MANUEL FERNÁNDEZ RÍOS - Catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid

"El buen ambiente en la empresa no debe reducirse a palmaditas en la espalda"

El experto en Psicología diserta en las jornadas de la UNED sobre los conflictos en las pymes

 
Manuel Fernández, durante su conferencia en las jornadas de la UNED.
Manuel Fernández, durante su conferencia en las jornadas de la UNED.  Bernabé/Javier Lalín

Manuel Fernández Ríos, además de catedrático, es el director del Centro Universitario de Investigación y Formación Empresarial en la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM).

SALOMÉ SOUTELO - LALÍN El Aula de la UNED en Lalín inauguró ayer sus segundas Jornadas sobre Dirección Estratégica, centradas en la formación de recursos humanos en los mandos intermedios en pequeñas y medianas empresas (pymes). El catedrático en la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Madrid, Manuel Fernández, se encargó de las ponencias de ayer junto a la también docente en la UNED de Madrid, Amparo Osca. Mientras ésta abordaba la mejora del rendimiento en los grupos de trabajo, Fernández Ríos explicó los conflictos laborales y las formas de prevenirlos.

– ¿Los conflictos más comunes en las empresas están relacionados con los salarios?

– Pues no, en contra de lo que suele pensarse. Los enfrentamientos más habituales están relacionados con las obligaciones y responsabilidades de cada trabajador, que muchas veces no están del todo claras porque el jefe no sabe cómo comunicárselas. En cuanto al sueldo, a veces los conflictos se producen no tanto por los incentivos como por la forma de gestionarlos. El empresario concede incentivos a algunos trabajadores con la mejor intención, y esto puede generar descontento entre los demás porque origina desigualdad de trato y marginación.

–¿Funcionan entonces mejor las empresas con unas relaciones laborales muy reguladas?

– Funcionan en el sentido de que cada empleado puede cumplir a la perfección su trabajo porque existe un marco legal, pero ser todo un fiasco para la empresa. Tampoco se puede decir que haya más conflictos en las pequeñas y medianas empresas que en las grandes sólo porque éstas dispongan de un departamento de recursos humanos. Al contrario, cuanto mayor es una compañía, el riesgo de conflictos crece de forma exponencial. La única forma de convertir esos comportamientos de conflicto en actitudes de cooperación pasa por combinar los intereses de cada trabajador con las necesidades de la empresa. Para ello, el jefe del negocio tiene que entender que no manda sobre ella, sino que la coordina ya que es un delegado de sus trabajadores. En el momento en que un jefe mande a su gusto, ya tenemos una fuente de conflictos. Hay que compartir significados y metas, no limitarse a mandar sobre los subordinados.

– Entonces, lo del “buen ambiente en la empresa” es crucial para rendir en el trabajo.

– Sí, pero muchas veces se entiende esta expresión como referida sólo al buen ambiente físico, como buena iluminación, espacio y demás. Y no es así, porque hay que tener en cuenta el aspecto social. Así, no debe reducirse el buen ambiente en la empresa a las palmaditas en la espalda, como felicitación por tu labor. Hay que ilustrar a los trabajadores sobre lo que deben hacer y lo que busca la empresa. Muchas veces importa trabajar menos para producir más.

– ¿Son necesarias las técnicas que siguen empresas americanas para estimular a sus trabajadores y reforzar la conciencia de grupo?

– Modestamente, creo que no. La cultura americana y la europea son diferentes, y aquí disponemos de suficientes conocimientos.

– El alcalde de Lalín, Xosé Crespo, mencionó durante la inauguración de estas jornadas la crisis que atraviesan las pymes debido a las trabas para conseguir un préstamo bancario. ¿Se producen conflictos laborales en época de crisis con la misma frecuencia que en etapas de mayor bonanza?

– En los malos tiempos económicos la gente se reprime más por temor a recibir una sanción en su salario o formar parte de un expediente de regulación de empleo. Ante este tipo de situaciones, el empresario puede pensar que no existen conflictos en su grupo porque no se producen huelgas ni reclamaciones. Y no es así, porque un conflicto laboral no tiene por qué ir siempre vinculado a ira o agresividad, y los empleados pueden estar atravesando una situación conflictiva que no manifiestan.

– ¿El malestar de un individuo dentro de su empresa, o un enfrentamiento privado con su jefe, puede derivar en un conflicto colectivo?

– Sí, puede producirse. Igual que una gota de lluvia acaba formando parte de un arroyo, el estado de tensión que puede vivir un miembro de la plantilla de una empresa puede sumarse al que padece un compañero y acabar generando un conflicto colectivo.

– Da la impresión de que los conflictos laborales son siempre verticales, entre empleado y jefe. ¿Es así?

– No, las disputas interpersonales pueden producirse entre empleados con el mismo rango, sea cual sea su nivel en la empresa. Además, en las pequeñas y medianas firmas es común que estos enfrentamiento tengan lugar a nivel horizontal pero entre los mandos medios, donde el equipo directivo es mucho más reducido.

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