Jean-Charles Decaux revisa el móvil, su única compañía mientras avanza por la Dársena de A Coruña, después de despedirse de los organizadores del congreso nacional de las empresas familiares en el que desnudó los secretos del imperio que capitanea. La suya es una de esas historias de éxito que nacen de la nada. Y va solo. Como si no necesitara a nadie. Otro de los, al menos en apariencia, muchos gestos de humildad que ofreció durante la charla y que probablemente se forjaron en ese instante en el que él, segundo de los tres hermanos herederos de un gigante de la publicidad exterior a medio hacer entonces, tuvo que desembarca en un país, España, pendiente de conquistar. También, como en su visita de ayer, sin coro ni cortesanos.
Fue el 12 de octubre de 1989. Juan Carlos, como le llaman aquí porque España está en su adn de gestor, llegó en un reparto casi natural entre hermanos de los mercados en los que expandir el grupo JCDecaux -ese marca que inunda las marquesinas y las vallas publicitarias del mundo entero-, en función de la segunda lengua que habían elegido en su formación académica. Con 21 años, recién salido de una universidad de Texas. "Mi padre nos dijo que no iba a traspasarnos una filial, que teníamos que demostrar nuestra capacidad, que éramos una generación creativa", recuerda. Una demostración interna también, entre los profesionales de la plantilla, "para saber si éramos empresarios". Eso, según Decaux, fue el mejor pasaporte, ganar "confianza en nosotros mismos" y propulsó el crecimiento del holding inmenso que es hoy en el sector de "los media". "Nos ayudaba -apunta-, pero nos dejaba hacer".
El fundador sabía lo complicado que era hacer entender el modelo de negocio. JCDecaux se agarra "a los grandes flujos de movimiento en las personas", como las paradas de transporte, el metro, aeropuertos... Con los acuerdos concesionales para explotar la publicidad, que es a la vez la que financia las obras. Sin saberlo, Decaux padre inventó el concepto de empresa sostenible cuando nadie hablaba de ella. Los vecinos que se resguardan de la lluvia como primer eslabón de la cadena. Lo básico en negocios. "Si no tengo una idea que me permita el apoyo del público -destaca-, no voy a tener una gran empresa".
JCDecaux emplea a unas 13.000 personas en todo el planeta. Es la número uno en casi todas sus ramas de actividad, con más de 3.100 millones de euros en ingresos el pasado año, de los que reinvierte un 10% y con una deuda de solo 0,5 veces el resultado de explotación. En Bolsa alcanza un valor de 6.000 millones. Con la decisión de cotizar se vivió, precisamente, uno de esos momentos en los que el padre dejó hacer, "pese a no estar de acuerdo". JCDecaux despertaba el apetito de sus inmediatos competidores, especialmente los norteamericanos de Clear Channel. Con ellos -aunque el presidente prefirió no confirmar abiertamente, y entre risas, que fue con ellos- se llegaron a sentar para hablar de una posible operación que en JCDecaux tenía descartada de antemano. "Supimos que empezaba una batalla larga", explica, que llevó a la compañía a buscar músculo con su cotización en 2001.
Unos años antes, cuando Decaux padre tenía 40, la empresa vendió un 20% del capital para poder asumir los "enormes" gastos de sucesión que hay que pagar en Francia. Los tres hermanos han hecho lo mismo. Las acciones están a nombre de sus respectivos hijos. De 6, 9 y 11 años en el caso de Jean-Charles. "Se enteran más del móvil", bromeó. Ellos mantienen el usufructo con un pacto entre los tres -"Nuestra unión feroz es un capitán absoluto", define- a 50 años, que no les ata para siempre en la propiedad, pero que implicaría un descuento en sus títulos en caso de que alguno quisiera salir. "En 2001, con la salida a Bolsa, decían que no se entendería nuestra relación", rememora. Como cuando su padre empezó. Por eso Jean -Charles Decaux se refiere con gracia a la gobernanza "anárquica" que rige el grupo, "el dos mejor que uno" y a la consolidación de la "meritocracia" con una paridad entre familia y profesionales en el consejo que toma las decisiones "con creatividad y conservadores en lo económico".
Hace seis meses que su padre murió. Trabajar con él era "entre difícil y muy difícil". "Es que el fundador es casi una figura divina, ha hecho algo desde la nada", alaba Decaux, que subraya "la sabiduría" heredada de alguien que un día les dijo que su mayor deseo era dejarles "la oportunidad". ¿Y los fracasos? "Con el accionariado tan asentado en las empresas familiares podemos pensar que nada puede pasar", responde. Sucedió con la OPA perdida en Reino Unido en 1998. "Estábamos -confiesa- demasiado seguros de nosotros mismos".
