Pescanova fue una de las pocas excepciones frente al protagonismo absoluto del Covid-19 durante las primeras semanas de la pandemia. El pasado 13 de abril, cuando el país pasó a doblegar la temida curva de contagios y fallecidos -más de 500 todavía aquella jornada- y la economía dejaba atrás la hibernación de todo lo que no fueran actividades esenciales aprovechando los festivos de Semana Santa para minimizar el contacto entre personas, Abanca formalizó la toma de control en la histórica pesquera gallega en virtud del 80,46% de las acciones que asumió con la desinversión del resto de entidades financieras presentes en el capital. "Que esto pase ahora es una gran suerte y una gran noticia para Galicia y para España", asegura su consejero delegado, Ignacio González, convencido de que "cuanto más robusta" sea una compañía, más garantías tiene de sobrevivir "a esta crisis que es como tres o cuatro en una". De la noche a la mañana, el consumidor es otro, "empobrecido" y con hábitos de compra diferentes; y buena parte del tejido productivo se quedó sin ingresos y ha tenido que recurrir al endeudamiento para salvar la caja. Esos son dos de los grandes retos que, según los propios empresarios, afrontan "ante la nueva normalidad", protagonista de una mesa de redacción -bajo el título La empresa gallega ante la nueva realidad- organizada por KPMG, que cumple este año su 30 aniversario en Galicia, y FARO, y moderada por la jefa de Economía del periódico, Lara Graña.

El virus sometió a las empresas a un estrés sin precedentes. "Primero por la seguridad y la salud, que hizo que en 24 horas se tome una decisión como que 900 personas de la organización se vayan a casa de un viernes a un lunes", apunta Joaquín Pérez Bellido, consejero delegado del grupo Pérez Rumbao. O enfrentarse "por primera vez" a "ventas cero". La actual fase de reactivación obliga a "tocar las palancas de motivación humanas" para "reactivar e ilusionar" a la plantilla tras tantos días de confinamiento y un giro brutal del negocio en su caso. En la automoción, también de la noche a la mañana, se esfumó "el paradigma del coche compartido, el pago por uso en la movilidad y el transporte colectivo" y llega la demanda otra vez "del transporte individual y ecológicamente amigable". "Hay que ser flexible como la plastilina", ilustra. Con la cierta tranquilidad que se vive en la atención sanitaria y la financiación, "falta la política y los presupuestos". "La clave de todo es generar un escenario de seguridad y confianza para animar el consumo", reclama.

Estos casi cuatro meses desde el inicio de la pandemia no suponen para Xoán Martínez "una refundación de mucho, sino la acentuación de casi todo, de tendencias que se venían dando". "Como muchos otros, nosotros estamos saliendo gracias al equipo porque nuestra gestión siempre se centró en las personas -dice el consejero delgado Kaleido-. Sin su comportamiento extraordinario en todos los países, de abajo a arriba y de izquierda a derecha, no podríamos hacerlo". La apuesta por la diversificación, la internacionalización y la innovación permite a la firma de transporte y logística la detección precoz de "una debilidad y contrarrestarla con una fortaleza". "¿Qué nos preocupa? No tanto la necesidad de adaptarnos al cambio, un mantra ya cada vez más interiorizado, como el papel de la administración y la mucha legislación, rápida y sin consenso que va complicar más aún la gestión empresarial".

"Vosotros, con muy buen criterio, habláis de lo bien que funcionó el equipo, la capacidad de reestructurarse, el pulmón financiero... -interviene Jorge Cebreiros, presidente de la Confederación Empresarial de Pontevedra (CEP)-. Pero esa no es la realidad de la mayoría de empresas de la provincia ni de España". Para las pequeñas y medianas, el 97%, "la crisis social y económica está por llegar". "No digo lo peor, pero sí lo malo", concreta. El "tema financiero", según el líder de la patronal pontevedresa, "está resuelto para pocos". "¿Qué pasará en las empresas si en un año, que es el tiempo de carencia de las operaciones de las sociedades de garantía recíproca y el ICO, no hay demanda?", cuestiona. Cebreiros da por hecho que el 1 de julio "400.000 empresas no abrirán y 1,5 millones de trabajadores irán a la calle". "No tenemos unas administraciones, fundamentalmente el Gobierno de España, sensibles, que dialoguen", se queja.

Este será a efectos prácticos un año de 10 meses de actividad "y 6 de ellos en recuperación, no al 100%", explica Diego Comendador, responsable de asesoramiento financiero de KPMG en Galicia. El entorno de incertidumbre dificulta la evaluación interna en las empresas sobre si la actual estructura de deuda tras las inyecciones de liquidez públicas "es la más adecuada para el largo plazo". "Se darán muchos casos de refinanciación, sin duda", opina. Más allá del crédito bancario hay "muchas posibilidades" de recursos, según Comendador, que recuerda "la flexibilidad" por ejemplo de los fondos de deuda.

A la comunicación se agarró con fuerza Pescanova para que la parte del personal en teletrabajo supiera en todo momento "lo que hacían los que estaban en primera línea". Y viceversa. "Más que nunca demandaban estar al tanto d la empresa", cuenta Ignacio González, defensor a ultranza de "la labor social" desarrollada por la industria agroalimentaria. "Siempre fue importante -añade-. Ahora, transcendente". Hasta el 1 de septiembre no habrá una desescalada en la multinacional con sede en Chapela, con cuatro de cada diez trabajadores operando desde casa. En tres días se compraron todos los equipos y las conexiones. "Somos más eficaces, cuando hablas es porque tienes algo que decir, aunque -admite- puede que se trabaje más".

"Hay una parte coyuntural del fenómeno por el confinamiento y veremos qué parte estructural tiene", opina Joaquín Pérez Bellido al respecto del teletrabajo. Será imposible para toda la labor comercial y de atención al público en sus concesionarios. "Pero vino para quedarse en otras áreas, como la financiera. Será -pronostica- un mix".

"Un modelo mixto", coincide Daniel Fraga, socio responsable de KPMG en Galicia. La consultora lo puso en marcha de un día a otro para 4.000 empleados. "La contrapartida es que se trabajan más horas y se pierden algunas eficiencias con problemas que puedes resolver hablando con la personal de al lado", subraya.

"Viene para quedarse", reitera Jorge Cebreiros, pero con la advertencia de que no se está utilizando bien en todas las empresas. "No estábamos preparados para evaluar el desempeño porque se valoraba el presencialismo y no se puede pretender poner una cámara de reconocimiento facial para controlar", remarca. La puerta abierta que brinda a la conciliación y la flexibilidad horaria será definitiva en las ofertas laborales. "Marcará la lucha por el talento", avisa Xoán Martínez, que se une a la idea de "un teletrabajo híbrido" tras la pandemia. "¡Ojo! -incide-. Los incentivos van a estar muy a flor de piel y no tenerlos te dejará en una situación muy comprometida para captar a los mejores".

Ignacio González - CEO Nueva Pescanova

Ignacio González - CEO Nueva Pescanova

"Nuestra oferta debe ser consecuente con la nueva situación de los clientes"

La distancia física pasa factura al mítico Rodolfo Langostino. Pescanova, como sucedió con la inmensa mayoría de las firmas alimentarias, soportó un pico intensísimo de la demanda en las primeras semanas de confinamiento. "Estuvimos cuatro o cinco a tres turnos de 24 horas y hemos dado pluses a toda esa gente en primera línea", afirma Ignacio González. Pero el cierre del canal Horeca "no compensa" y, además, el langostino es "un producto de eventos sociales" que brillan por su ausencia.

El cliente que llega tiene menor capacidad adquisitiva, "pero también está muy preocupado por la seguridad, lo que beneficia al congelado por la gran percepción que hay de su calidad y transparencia". "Es un consumidor militante que apuesta por lo local y con hábitos digitales", subraya. "Nuestra oferta va a ser consecuente con esta realidad", avanza. En China ya están notando que muchas empresas se quedarán por el camino:_el 40% de los clientes en el país tras el virus son nuevos.

Joaquín Pérez Bellido - CEO Pérez Rumbao

Joaquín Pérez Bellido - CEO Pérez Rumbao

"Las empresas tienen que dar ejemplo y las administraciones hacer su trabajo"

En el grupo Pérez Rumbao se trabaja con previsiones a corto, medio y largo plazo para cubrir los escenarios posibles. Todo es tan nuevo que los planes de negocio se van adaptando a la incertidumbre, aunque para el ejercicio no cuentan que el mercado alcance más del 50% de lo esperado antes del Covid-19. "Debemos estar preocupados, pero, sobre todo, ocupados, diciendo la verdad y el impacto de esto en la compañía", apela el consejero delegado, Joaquín Pérez Bellido, partidario de "la actitud positiva". "Si eres negativo, el personal se vuelve negativo -advierte-. De hecho, los dirigentes somos a veces buenos actores y disimulamos los problemas".

Su receta para la recuperación aúna las dos caras de la sociedad. "Las administraciones, que deben generar confianza, seguridad, fomentar la inversión, bajar los impuestos e incentivar la demanda", enumera. A las empresas les toca "orientarse al cliente y adaptarse al cambio online-offline". "Nosotros tenemos que dar ejemplo y las administraciones deben hacer su trabajo".

Daniel Fraga - Socio Responsable de KPMG en Galicia

Daniel Fraga - Socio Responsable de KPMG en Galicia

"No podemos pretender hacer lo mismo que hasta hora porque el mundo cambió"

"En un momento como el actual, el papel de los empresarios es fundamental", opina Daniel Fraga, Socio Responsable de KPMG_en Galicia, que pone el foco en los consejos de administración como "principal catalizador entre todos los directivos de la compañía". A ellos, asegura, les corresponde contar con planes de contingencia, analizar bien los riesgos de las operaciones e, incluso, velar por la cadena de suministro, sin olvidar "la relevante transformación digital". "Hay que tener la vista en el medio y largo plazo -continúa- y pensar lo que el consumidor necesita".

Las empresas gallegas, según Fraga, "han tomado decesiones muy responsables y debemos estar muy orgullosos, anteponiendo la salud y la seguridad". Ahora hay que dar un paso más y "cambiar el carácter minifundista y ceder por un bien más grande", por la eterna asignatura lpendiente de ganar tamaño para "lograr más recursos y, por tanto, más posibilidades de salir adelante". "No podemos pretender hacer lo mismo porque el mundo cambió", avisa.

Xoán Martínez - CEO Kaleido, Ideas & Logistics

Xoán Martínez - CEO Kaleido, Ideas & Logistics

"El entramado artificialmente complejo en el sector público frena la inversión"

Xoán Martínez se apunta a la previsión de que ahora llegarán "otros momentos malos". "No sanitarios, sino económicos", prevé. Las posturas impostadas no valen, afirma, para la organización interna. "La obligación del CEO es transmitir tranquilidad y tomar decisiones racionales -dice-. Comunicación, gestión basada en la tranquilidad y predicar con el ejemplo, tres cosas que no se limitan a los directivos y valen para todo el mundo en la organización".

A menudo, y esta vez lo vuelve a hacer, el consejero delegado de Kaleido esgrime que las empresas "son la única entidad que crea riqueza". "Otros la redistribuyen -explica-, que también es muy importante". Martínez arremete contra "el entramado artificialmente complejo de diferentes administraciones" que frenan las inversiones, a diferencia de lo que hacen "otros territorios amigos, pero competidores". En su caso, por falta de suelo portuario y el bloqueo a la rehabilitación del Pazo de Oia. "Queda una travesía dura para las empresas pequeñas y hay que estar atentos para abrigarlas", pide.

Diego Comendador - Asesoramiento financiero KPMG

Diego Comendador - Asesoramiento financiero KPMG

"Habrá movimientos para ganar tamaño cuando se reduzca la incertidumbre"

Como recuerda Diego Comendador, la crisis está impactando de manera desigual por sectores, algunos salen reforzados, "como el retail en la alimentación", e incluso las diferencias se repiten "dentro de un mismo sector". "Las empresas fortalecidas tendrán la oportunidad de acudir al mercado para maximizar su valor y consolidar su posición en el sector tanto en el ámbito nacional como internacional", pronostica, en referencia a las más que posibles fusiones entre compañías "en cuanto se reduzca la incertidumbre". "Habrá movimientos en busca de tamaño y el hecho de ser gallegos no puede dejar de verse en la globalidad del mundo", afirma.

Para las que no, "la alternativa serán inyecciones de capital". Pero con un importante matiz: "cuando exista un buen producto y un plan de negocio viable".

Los fondos de inversión o private equity están todavía analizando el golpe que la crisis del coronavirus deja en sus carteras. "Pero en los próximos meses volverán a la actividad", apunta.

Jorge Cebreiros - Presidente CEP

Jorge Cebreiros - Presidente CEP

"Las empresas de 3, 5, 10 trabajadores no saben qué va a pasar mañana"

Nadie, afirma Jorge Cebreiros, se esperaba una crisis así "y el impacto que está teniendo". E insiste en marcar las distancias entre lo que pueden estar pasando las grandes compañías frente al resto. "Nuestras empresas de 3, 5, 10 trabajadores no saben qué va a pasar mañana -lamenta-. La reflexión estratégica se ha convertido en táctica".

Por eso el presidente de la patronal de Pontevedra descarta que tras la pandemia del Covid-19 "vayamos a salir fortalecidos". "Mejores es posible por la resistencia, pero más fuertes no", niega, muy crítico, como lleva siendo desde el inicio de la crisis, con la labor de las administraciones y las medidas legislativas. "Aún no entendemos el decreto de 13 de mayo de los ERTE totales", afirma.

Por su participación en la Sociedad de Garantía Recíproca de Pontevedra y Ourense (Sogarpo), Cebreiros sabe que "el 47% de las operaciones de aval son denegadas". "Esa es la realidad", asegura, confiado en que el tejido empresarial demuestres que "es un superviviente nato".