Luis Rodríguez-Ovejero, ingeniero de Caminos,Canales y Puertos, promovió hace ahora 30 años, junto con otros socios, la compañía tecnológica Satec, de la que es presidente. Satec está especializada en servicios avanzados asociados a las nuevas tecnologías de la información y presente en España, Portugal y diversos países de África,Latinoamérica y_Oriente Medio.
-¿Cómo superaron las crisis económicas que se produjeron en estos tres decenios?
-Las crisis son parte de la vida y siempre llegan por sorpresa. Es muy difícil saber cuándo llegan, cómo te afectarán y cómo resolverlas. Pero las crisis te dan madurez y te hacen más fuerte. Hoy somos más sólidos y tenemos reconocimiento y prestigio.
-¿De ahí surge la internacionalización?
-Partimos de que España es un mercado muy importante. Y que, aunque España tiene muchos problemas (como se ha visto estos días, en los que leer los periódicos causa depresión), tenemos enormes virtudes y fortalezas: la Seguridad Social, la red de autovías, una Agencia Tributaria que obliga al pago de impuestos, el talento que hemos sido capaces de generar, la abundancia de multinacionales españolas y otras. Es verdad que tenemos mucho paro, pero los españoles, por su formación, cuando salen fuera encuentran trabajo con facilidad. Nosotros somos de los que hemos salido fuera y es un orgullo ver a tantas empresas compitiendo fuera. Satec empezó a la vez en España y Portugal y fuimos más allá cuando tuvimos nivel. En cuanto empezamos a ganar dinero, compramos empresas en el norte de África. En algunos países tuvimos que cerrar, pero hoy generamos en el extranjero el 50% del negocio y el 80% del beneficio. En España ganar dinero es más difícil porque aquí hay mucha competencia, pero en España se aprende mucho porque los clientes son muy buenos. A las constructoras les ocurre lo mismo que a nosotros. Como aquí compiten los de fuera, no queda otra que salir con tu propuesta de valor. Los exportadores españoles son buenísimos. Verlos por el mundo es muy estimulante.
-Pese a la progresión española en los últimos 30 años, persisten deficiencias: las estadísticas siguen situando a España en la cola del esfuerzo en investigación e innovación.
-Cierto, pero la palabra innovación es muy grande e incluye muchas cosas. Hay que diferenciar. En la innovación de las empresas (la innovación práctica para competir) los datos no son malos. En lo que estamos mal es en la innovación en la ciencia básica para impulsar el progreso. Es cierto que, por ejemplo, en el sector informático no tenemos empresas que hagan producto, pero esto lo tienen muy pocos países. Sin embargo, en ingeniería somos muy potentes. E igual de complicado y de valioso tecnológicamente es hacer Google que meter un emisario submarino a lo largo de tres kilómetros bajo el mar. Y lo mismo ocurre en arquitectura, donde hay un gran componente de innovación.
-¿Están trabajando ya en la revolución de la transformación digital?
-Trabajamos a la vez en lo viejo y en lo nuevo. Vivimos con lo viejo y soñamos con lo nuevo. Estamos en los dos lados. Las empresas no tienen dudas en adquirir una máquina que les ahorra un 15% en costes, pero la ventaja de incorporar un sistema de información no les parece tan evidente porque no tiene una ganancia inmediata. Sin embargo, es un paso real para poder competir. Y esto es clave. Hay mucha tecnología aplicable de forma específica para cada caso. Pero esto exige cambios en la organización y en los procesos y entender una nueva manera de trabajar. La llamada industria 4.0 es una filosofía. La transformación digital es hacer simples los trabajos.
-Muchos teóricos atribuyen el escaso avance actual de la productividad -pese a las grandes transformaciones digitales- a que no se han adaptado los sistemas organizativos y los procesos de producción a la nueva lógica que exigen los cambios tecnológicos. ¿Lo percibe así?
-Totalmente. La transformación digital es cultural. Es estructural y de mentalidad. Pero la nueva mentalidad que se precisa hay que adecuarla a tu realidad para hacer mejor lo que te diferencia para competir. La diferencia con otras transformaciones anteriores es que esto va muy rápido y es disruptivo. Hay que cambiar la forma de abordar los procesos. Hay que darle la vuelta.
-En las empresas latinas se propende mucho a estructuras directivas muy jerárquicas y verticales, con mucha concentración de poder en una o muy pocas personas, y en las anglosajonas son más habituales la estructuras horizontales y participativas. ¿Son éstas más idóneas para facilitar la transformación, la innovación y el cambio?
-Estoy de acuerdo parcialmente. En la empresa hay que debatir y cuestionarlo todo y esto con liderazgos muy fuertes es imposible. Las empresas anglosajonas tienen liderazgos menos acusados y más transversalidad. Pero los líderes también son importantes porque las decisiones son más rápidas. Cuando la empresa se hace grande y compleja, la transversalidad es más difícil. En las Bolsas hay empresas sin dueño identificado y propiedad atomizada en las que se gestiona pensando demasiado en el beneficio a corto. Hay dos tipos de directivos: los que se ponen al servicio de la empresa y los que ponen la empresa a su servicio. Lo importante es que haya compromiso con la empresa, sean dueños o directivos.
-¿La automatización acabará con empleos, como se teme?
-Hay que tener paciencia. Una tecnología disruptiva impacta de forma negativa a corto plazo en el empleo, pero genera un impacto positivo en la mejora de la competitividad de las empresas y esto se traduce en creación de empleo nuevo que compensa el destruido. Si yo fuese un trabajador manual, estaría preocupado. Las empresas no pueden hacer siempre lo mismo y tienen que evolucionar. Lo mismo ocurre con los trabajadores porque muchas tareas las van a hacer los robots y los ordenadores. Los mayores de 50 años pueden perder el tren (y habrá que resolverlo), pero los que vienen detrás ganarán. Y surgen nuevas posibilidades de empleo, como los trabajadores por cuenta propia sin una organización detrás.
-¿Cómo abordar el drama de las personas que no se puedan reciclar?
-La experiencia hay que aprovecharla. En Alemania a personas con 30 años de experiencia las sacan de la cadena de montaje y las destinan a innovación para hacer mejoras en el producto y en los procesos. Muchas pequeñas mejoras sucesivas suman mucho. No se debe prejubilar y mandar para casa a gente con experiencia porque su saber hacer es útil. Por lo tanto, hay que quitar tragedia a la robotización.
-¿Hay que perseverar en una mayor vinculación de la Universidad con la empresa y en la Formación Profesional dual?
-Es fundamental. La Universidad española se sustenta en el esfuerzo de los alumnos. Hay buenos universitarios (profesores y estudiantes), pero no tan buenas universidades. Es un problema de estrategia, gobernanza y racionalidad. Si sales formado para lo que demanda el mercado, te colocas. Pero hoy, cuando se sale de la Universidad hay que formarse durante uno o dos años para adaptarse, y esto lo hacemos las empresas. Se necesita más empatía de la Universidad con la empresa. En la Universidad se está más pendiente de lograr las subvenciones de la UE y de las comunidades autónomas para resolver el presupuesto de cada departamento que en plantear proyectos en Angola o República Dominicana.
