La asimetría de la medicina en España: la disfunción cotidiana

Si existe un ejemplo que condense la hipocresía estructural del sistema es la médica embarazada.

La normativa de prevención de riesgos establece que una profesional sanitaria embarazada debe ser protegida de ciertos riesgos. No puede atender población pediátrica por el parvovirus B19. No debe exponerse a radiaciones ionizantes. No debe estar presente cuando se manipulan cementos quirúrgicos. Hasta aquí, todo coherente.

Pero esa misma médica embarazada está obligada a realizar guardias si quiere cobrar un salario que le permita pagar la hipoteca. Y en una guardia no se elige qué atender: aparece el niño con fiebre, el politraumatizado que requiere escopia, la fractura de cadera que necesita cementación.

¿Qué hace entonces? ¿Rechaza atender al paciente, incumpliendo su deber asistencial? ¿Atiende, incumpliendo prevención de riesgos y exponiendo a su hijo? ¿O renuncia a las guardias, aceptando un salario de miseria durante la gestación?

El sistema no tiene respuesta porque no ha pensado en ella. O peor: ha decidido que no es su problema. La protección laboral existe sobre el papel, para cumplir normativa europea. Pero la estructura retributiva que obliga a hacer guardias para sobrevivir existe en la realidad y convierte la normativa en papel mojado.

Protección nominal, desprotección real. Derechos teóricos, obligaciones prácticas. Normativa para la galería, explotación para el día a día.

Y el ejemplo de la embarazada es solo el más flagrante. El médico con lesión de espalda que hace guardias porque no llega a fin de mes. La que acaba de superar un cáncer pero retoma las guardias porque el sueldo base no permite otra opción. Todos atrapados en la misma trampa: un sistema que ofrece derechos con una mano y los retira con la otra mediante extorsión económica.

La productividad secuestrada

Si existe un lugar donde la disfunción organizativa de un hospital se manifiesta con claridad meridiana es el bloque quirúrgico. Tenemos ahí un espejo donde mirarnos.

En el quirófano privado, una jornada permite cinco intervenciones de complejidad media; en el público, con suerte, dos. La diferencia no radica en la pericia del cirujano. Radica en los tiempos muertos institucionalizados, en los descansos reglamentarios del personal auxiliar, en la lentitud de los cambios de quirófano.

Veamos cómo funciona esto: el cirujano termina la primera intervención. Hay tiempo de sobra para la segunda. Espera a que se prepare de nuevo el quirófano. Y entonces comienza el calvario invisible.

El celador asignado no está disponible. Hay otro en el pasillo, pero no es el que corresponde. La enfermera instrumentista informa de que es el momento de su descanso. El material de esterilización no ha subido. Hora y media después, cuando todo parece listo, hay que verificar un documento. Cuando puede empezar la segunda intervención, la mañana está tan avanzada que una tercera es imposible.

Quien lleva años en el sistema identifica este patrón: el boicot sutil. Existe una norma no escrita: si la actividad quirúrgica termina antes de tiempo, el personal puede ser requerido para otras necesidades. Reforzar urgencias. Cubrir una baja. El quirófano terminado, es personal disponible para redistribuir.

La consecuencia es perversa pero predecible: conviene que el quirófano no termine antes de tiempo. No mediante negativa explícita, sino mediante acumulación de pequeños retrasos, cada uno justificable individualmente. El café que se alarga. El celador que no aparece hasta que se le llama dos veces. La pausa que se toma justo cuando se necesita empezar. Ninguno es falta grave. Pero su suma constituye un sabotaje funcional que nadie nombra y todos conocen.

Y el médico, responsable último del acto quirúrgico, de la lista de espera, de la salud del paciente que aguarda, no tiene autoridad para corregir esto. No puede ordenar al celador que traslade al paciente. No puede exigir a la enfermera que acorte su pausa. Puede pedirlo, puede enfadarse —y será tachado de déspota—, pero no puede ordenarlo. El celador puede negarse sin consecuencia disciplinaria. La enfermera puede demorar su incorporación invocando su derecho. El médico no es su jefe. No tiene potestad para sancionarles.

La Dirección de Enfermería responde ante la Gerencia. Los celadores dependen de Servicios Generales. El cirujano, que necesita de ambos para operar, no tiene autoridad jerárquica sobre ninguno. Puede quejarse a su Jefe de Servicio, que se quejará al Director Médico, que elevará el asunto a la Gerencia, que hablará con la Dirección de Enfermería, que quizá traslade una indicación genérica. Para entonces habrán pasado semanas, y el paciente seguirá esperando.

El resultado es una lista de espera que crece mientras los quirófanos de la sanidad pública funcionan a medio rendimiento. Pacientes que esperan meses para una intervención que podría realizarse en semanas. Pero plantear esto es exponerse a la acusación de insensibilidad social. Mejor callar y que el paciente espere.

El mito fundacional

«Tenemos la mejor sanidad del mundo». La frase es conocida. Se repite en tertulias y en discursos políticos de todos los colores. Es un consenso transversal que nadie cuestiona porque cuestionarlo equivaldría a traición nacional.

¿En qué se basa? ¿En infraestructuras? Razonables, aunque envejecidas. ¿En tecnología? La hay, aunque no siempre de última generación. ¿En organización? Ya hemos visto que es el talón de Aquiles. ¿En financiación? España dedica a sanidad un porcentaje del PIB casi dos puntos inferior a la media europea.

Entonces, ¿en qué se sostiene «la mejor sanidad del mundo»? La respuesta es incómoda: se sostiene sobre el sacrificio sistemático y no reconocido de sus médicos y residentes. Es la variable de ajuste que nadie menciona, el factor oculto que permite que un sistema infrafinanciado y burocratizado produzca resultados clínicos aceptables.

Cuando el sistema falla, el médico compensa. Cuando faltan recursos, el médico se queda más horas. Cuando la organización es deficiente, el médico resuelve sobre la marcha. La elasticidad del sistema no está en sus estructuras, que son rígidas; está en la capacidad de sus profesionales para estirarse hasta el límite, y más allá, cada vez que hace falta. El heroísmo individual como plan de contingencia permanente.

Próxima entrega: «La hemorragia y sus víctimas»

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