Andrés Ruiz (Grupo Ruiz): "Sin subvenciones, hoy no resulta rentable invertir en autobuses eléctricos"

Andrés Ruiz es consejero delegado de Grupo Ruiz (Madrid, 1993). Pertenece a la quinta generación de la familia al frente del negocio. La historia de la compañía comenzó en 1890 con su tatarabuelo, quien transportaba vino en carretas desde Arganda del Rey hasta Madrid. Tras alcanzar una facturación cercana a los 200 millones de euros, la empresa busca crecer en Portugal y Marruecos. Esta entrevista forma parte de la serie ‘Los que dejan huella’, un proyecto conjunto de Prensa Ibérica y KPMG para dar a conocer las opiniones de destacados empresarios familiares del país y que culminará con la publicación de un libro.

Grupo Ruiz viene de alcanzar una facturación récord de unos 200 millones de euros. ¿Cómo cerraron 2025 y qué previsiones manejan para 2026 en ingresos y beneficios?

Cerramos el ejercicio en línea con la evolución vista en los últimos años y esperamos volver a crecer respecto al año anterior. Las perspectivas del mercado son positivas, aunque existe cierta incertidumbre por la prolongación de contratos y por el retraso en la convocatoria de nuevas licitaciones.

En un negocio muy intensivo en capital, ¿cuál cree que es actualmente el principal cuello de botella para crecer?

El principal obstáculo no es financiero, sino regulatorio. Existe un estancamiento en la publicación de concursos: muchos contratos están vencidos, pero las licitaciones no terminan de salir. Otros servicios se han prorrogado durante periodos muy largos, en ocasiones de una forma difícilmente compatible con los objetivos europeos de competencia. Nosotros no tenemos problemas financieros para crecer. Son contratos estables, con flujos de ingresos determinados, que permiten financiar las inversiones con el apoyo de buenos socios financieros. Lo que necesita el sector es una dinámica de concursos mucho más fluida.

"El principal cuello de botella para crecer no es financiero, sino la falta de una dinámica de concursos mucho más fluida"

La compañía ha pasado de ser un operador tradicional de autobuses a un grupo de movilidad con presencia en España, Portugal y Marruecos. ¿Qué pesa más actualmente en el negocio: el transporte urbano, el transporte de empleados para empresas o las plataformas digitales?

Nuestro negocio es, fundamentalmente, el transporte público. El transporte para empresas o empleados solo lo desarrollamos en Marruecos. En España y Portugal, el núcleo de la actividad es el transporte urbano y metropolitano, aunque también operamos servicios interurbanos. Toda la tecnología y el software que desarrollamos están vinculados a esa actividad. No creamos plataformas para venderlas de forma independiente, sino para mejorar nuestros procesos, ganar eficiencia y ofrecer un mejor servicio a los usuarios.

Usted representa la quinta generación de la familia Ruiz. ¿Cómo se evita que el apellido pese más que el criterio profesional?

El apellido pesa mucho porque implica la responsabilidad de honrar el legado de quienes estuvieron antes. Eso hace que no adoptemos todas las decisiones desde una perspectiva exclusivamente financiera. El componente social tiene un peso muy importante. El legado debe combinarse con la profesionalización. Para innovar y hacer funcionar nuevas tecnologías en la operación diaria no basta con un apellido: hacen falta los mejores profesionales y una gran capacidad técnica.

¿Qué ha cambiado en la forma de dirigir la compañía entre la generación de su padre y la suya?

Se mantiene un hilo conductor basado en la ética y la visión a largo plazo. Lo que ha cambiado es el entorno. La generación de mi padre tuvo que afrontar transformaciones como la introducción del gas y la llegada de los primeros vehículos eléctricos. Ahora el gran cambio es la digitalización y la inteligencia artificial. Estamos transformando la compañía para digitalizar los procesos e incorporar estas herramientas a la actividad cotidiana.

Sus antecesores crecieron ampliando rutas, flota y concesiones. Usted ha puesto el foco en la sostenibilidad, la tecnología y la internacionalización. ¿Dónde está la ruptura y dónde la continuidad?

Veo poca ruptura y mucha continuidad. Mi tatarabuelo comenzó con carros tirados por caballos y, en aquel momento, la gran innovación fue pasar al vehículo de motor. Después llegaron el gas, los primeros eléctricos y ahora la electrificación y el biogás. La capacidad de adaptarse pronto a los cambios es una de las razones por las que la compañía ha llegado hasta aquí. Las generaciones anteriores comenzaron con una pequeña línea en Arganda del Rey y fueron ampliando el negocio. Cuando se alcanza cierto volumen nacional, es lógico buscar oportunidades internacionales. Es una nueva fase del mismo proceso.

En las empresas familiares, el relevo generacional suele ser uno de los momentos más delicados. ¿Cómo se preparó su llegada a la dirección?

La sucesión se produjo de manera paulatina y se apoyó en el aprendizaje, la confianza y el acompañamiento. He tenido grandes mentores dentro de la compañía, especialmente mi padre, que lleva más de 40 años trabajando en el grupo y continúa vinculado a él. También he aprendido de profesionales de distintas áreas. He estado rodeado del negocio desde pequeño y fui incorporándome progresivamente a las conversaciones sobre la empresa. La familia debe compartir objetivos, pero la profesionalización es imprescindible para adoptar las mejores decisiones estratégicas.

¿Siguen viendo oportunidades de adquisición en España o Portugal?

Grupo Ruiz ha crecido principalmente de manera orgánica, más que a través de adquisiciones. No obstante, sí han surgido oportunidades de crecimiento inorgánico que hemos aprovechado. Siempre aparecen posibilidades, tanto en España y Portugal como en otros mercados. Cuando encontramos una oportunidad de crecimiento, orgánica o inorgánica, que encaja con nuestra forma de trabajar y con nuestra estrategia, la analizamos.

¿Tiene sentido una mayor concentración empresarial en el transporte de viajeros por carretera en España? ¿Veremos más fusiones entre operadores medianos para ganar escala?

Tengo sentimientos encontrados. A medida que aumenta la complejidad del sector, las economías de escala son más importantes. La electrificación y la digitalización requieren inversiones relevantes, equipos especializados y una dedicación constante porque la tecnología evoluciona muy de prisa. Sin embargo, este negocio también exige una presencia cercana en el territorio. Hay que conocer el tráfico, las líneas y las necesidades reales de movilidad: dónde están los hospitales, los centros de trabajo, los colegios o los centros de formación. El transporte público tiene además una función social esencial. Es un factor de igualdad porque facilita el acceso al empleo, la educación y los servicios básicos. Transportamos a personas que no quieren utilizar otro medio, pero también a quienes carecen de recursos o capacidad para desplazarse de otra forma. La escala genera ventajas, pero no podemos perder el conocimiento local ni la proximidad con las comunidades en las que prestamos servicio.

"El propósito social es irrenunciable: no queremos convertirnos en un activo meramente financiero"

¿Es rentable operar autobuses eléctricos sin subvenciones?

Sobre el papel suele afirmarse que el autobús eléctrico es rentable, pero a menudo se ignoran las dificultades de implantación y de operación diaria. En un escenario ideal podría serlo, pero en las condiciones actuales no lo es. Diría incluso que tampoco ha resultado rentable con las ayudas concedidas durante los últimos años. En Portugal puede subvencionarse la diferencia entre un vehículo convencional y uno eléctrico. En España, las ayudas han cubierto una proporción mucho menor y actualmente no existe un programa suficiente. Se supone que el menor coste operativo debe compensar la inversión inicial, pero todavía no sucede. Empezamos a operar vehículos eléctricos en 2019 y la tecnología continúa siendo relativamente inmadura. Presenta más incidencias que los sistemas de combustión, que llevan décadas desarrollándose. También existe un coste de formación: hay que preparar a la plantilla para trabajar con motores eléctricos, baterías y programas informáticos específicos. Todo ello exige tiempo, inversión y adaptación.

¿El modelo concesional actual remunera adecuadamente las inversiones?

El modelo está bien planteado y tiene sentido, pero necesita actualizarse. Uno de los aspectos que deben revisarse es el mecanismo de actualización de costes, especialmente por el efecto de la ley de desindexación. Esa norma surgió en un contexto muy diferente. En los últimos años hemos pasado por una pandemia, la guerra de Ucrania, crisis energéticas y una gran inestabilidad geopolítica. Todo ello ha provocado una volatilidad de precios que el marco concesional no recoge adecuadamente. Es necesario reformar esos mecanismos para garantizar la sostenibilidad de los contratos, especialmente ante el aumento de los costes laborales, energéticos, financieros y de flota.

¿España sigue diseñando el transporte público con líneas rígidas propias del siglo XX?

El sistema continúa basándose principalmente en líneas rígidas, pero estamos entrando en una fase de transformación. La tecnología para crear modelos más flexibles existe desde hace años y ahora empieza a incorporarse realmente a los servicios. Ya aparecen sistemas como el transporte a demanda. No es una solución válida para todas las circunstancias, pero puede funcionar en determinados territorios o franjas horarias. Las empresas y las administraciones actuales tendremos que liderar el paso hacia una movilidad más flexible, conectada y adaptada a la demanda real.

Si mira hacia 2030, ¿qué quiere que sea Grupo Ruiz?

El año 2030 es un objetivo, pero nuestra visión es mucho más amplia. Me gusta pensar también en 2050, 2060 e incluso en 2100. Quiero que Grupo Ruiz mantenga firmemente su propósito, que las personas que forman parte de la compañía estén orgullosas de trabajar en ella y que sigamos siendo tan versátiles y capaces de adaptarnos como lo hemos sido durante los últimos 130 años.

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