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Eduardo Baamonde Noche | Presidente de Cajamar Caja Rural

“La digitalización no puede sustituir a la proximidad física, emocional”

Eduardo Baamonde, ayer, en la nueva oficina en Vigo

Eduardo Baamonde, ayer, en la nueva oficina en Vigo MARTA G. BREA

El último gallego al frente de una gran entidad financiera en España ejerce como tal, incapaz de hablar con su familia en otra lengua que no sea la de su niñez y juventud en Vilalba. “Me sale automáticamente cuando riño a mis hijos”, bromea Eduardo Baamonde, mientras desgrana la problemática sufrida por el sector lácteo a causa del antiguo sistema de cuotas y la falta de “oportunidad o visión” de la industria transformadora para exprimir el valor añadido. No suele ser habitual que una entrevista con un alto ejecutivo de banca vaya por estos derroteros, pero tampoco lo es llegar hasta ahí siendo un ingeniero agrónomo criado en el rural. “Esa pregunta me la hago yo también”, confiesa el presidente de Cajamar, al que la larga experiencia en cooperativas agroalimentarias, “un sector “sin vaivenes, de crecimiento discreto y que sabe sufrir y estar a la altura en los momentos difíciles como ningún otro”, le da “una capacidad de resistencia” especial “y quitarme el peso de las coyunturas”. Después del retraso provocado por la pandemia, Baamonde tenía “bien marcado” el día de ayer, 21 de enero, “inamovible” para inaugurar la primera sucursal de Cajamar en Vigo.

FICHA PERSONAL
Eduardo Baamonde (Vilalba, 1964) es ingeniero agrónomo y más en Comunidades Europeas. Pasó la mitad de su vida profesional en Bruselas, donde fue, entre otros cargos, director de la Oficina de Cooperativas Agroalimentarias de España. En 2000 volvió a España y fue 15 años director general de Cooperativas Agroalimentarias.Entró en el consejo de Banco de Crédio Cooperativo y desde 2016 es presidente de Cajamar.

–Es cierto que en las zonas donde tienen más presencia están ajustando, pero abrir oficinas cuando todo el mundo está cerrando... ¿Son el verso suelto del sector?

–Un poco, sí. [Ríe]. Cajamar nace y está fundamentalmente implantada en el sureste y desde hace unos años crecemos en las zonas que no teníamos bien cubiertas, como Galicia. Había oficina en A Coruña, Ferrol y Ourense y faltaban Lugo y Pontevedra. Recientemente también abrimos en Vitoria, Plasencia, Don Benito y Úbeda. La idea de la expansión es ir allá donde podemos aportar un valor diferencial por nuestra especialización agroalimentaria y la proximidad a clientes particulares y empresas que se echa en falta en el mercado. El proceso de fusiones e integraciones deja mucha veces huecos por cubrir. Hasta la fecha las aperturas van muy bien.

–¿Estamos construyendo con estas grandes entidades fusionadas una distancia con el cliente?

–Es que no se puede confundir la herramienta con el fin. La digitalización es muy útil, da confort a los clientes, sobre todo los más jóvenes, pero eso no implica que no tengamos que mantener una proximidad física e, incluso, emocional. En las grandes decisiones en lo personal y profesional quieres una cara delante y acompañamiento. Una hipoteca es muy larga y de la vida empresarial, ¡qué te voy a decir! Lo digital es bueno, pero no un sustituto.

“La automoción y el sector alimentario son una oportunidad en Vigo, que es una zona de éxito”

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–¿Por qué Vigo?

–Porque es un motor de Galicia y de toda España, con una economía muy diversificada y una importancia clara del sector agroalimentario. Teníamos ya de antes clientes de la pesca. No podíamos atenderlos desde Ourense, había que estar en la plaza. Por nuestra implantación en Comunidad Valenciana y Castilla y León tenemos además experiencia con la industria auxiliar del automóvil. Podemos jugar un papel muy importante aquí. Vigo es una zona de éxito.

–¿Y con qué perspectivas trabajan para la nueva plaza? Menciona dos sectores fundamentales, pero, ¿el cliente de calle?

–Para el particular hay también oportunidades extraordinarias en este momento con la apuesta por el asesoramiento que creemos que falta. Somos una cooperativa de crédito. Tenemos casi 4 millones de clientes y un millón y medio de socios, que copan el 80% de la inversión crediticia. Más que una retribución, nuestros clientes-propietarios piden servicios. Eso nos hace distintos y encajar muy bien con el cliente particular, que nos ve como de casa.

–¿Eso que echan de menos tiene ciertas reminiscencias con el antiguo modelo en una comunidad que vivió la peor parte de la reforma financiera?

–Efectivamente. Algunos clientes que nos han conocido ahora dicen que le recuerda a “la antigua entidad que dejé de tener” por el trato personal.

–En referencia a las cajas de ahorros, imagino.

–No me gustaría decir nombres, pero, sí, cajas de ahorros y bancos que tenían una fuerte presencia y consideración. Ese mundo de cajas y bancos en Galicia con personalidad propia que finalmente se fue difuminando en la evolución del sector financiero.

“La personalidad propia que tenía el sector financiero en Galicia se difuminó”

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Eduardo Baamonde, ayer, en la nueva oficina en Vigo MARTA G. BREA

–¿Se está generando un problema de falta de competencia en el sector?

–No, la competencia en la industria financiera es tremenda y, de hecho, deberíamos aplicarnos lo que se dice mucho al sector agroalimentario de diferenciarse. El precio ya no lo hace, hay que darle algo más que tipos bajos al cliente. Nuestra estrategia está ahí.

–¿Y de exclusión financiera? Casi la mitad de los concellos de Galicia tiene una entidad como mucho y con el enorme porcentaje de población mayor no parece que la digitalización sirva para todos.

–Nos preocupa y nos ocupa. Cajamar nació para suplir una exclusión financiera por la necesidad de financiación de una agricultura casi inexistente en Almería y ahora mismo hay un despoblamiento rural enorme. Somos la entidad con mayor número de oficinas en alguna provincia y procuramos seguir porque la nuestra es la única oficina que queda.

“La competencia entre entidades es tremenda y el precio ya no diferencia. Hay que dar un valor más, que es nuestra estrategia”

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–¿Aunque no sea rentable? Económicamente, me refiero.

–Si medimos la rentabilidad en términos de oficina, algunas no lo serán. Pero nuestros socios son en gran medida habitantes de esas zonas. ¿Qué piden? Servicio. Fuimos de los primeros en usar autobuses para hacer banca móvil pensando en la gente mayor que no se puede desplazar, tenemos convenios para ventanillas con cooperativas agroalimentarias que en muchos casos son las únicas empresas que quedan en los pueblos y contamos con 150 empleados que trabajan como agentes moviéndose a donde están los clientes. Seguimos buscando nuevas fórmulas para atender el medio rural. Las herramientas digitales son cada día más accesibles, pero no olvidemos que la cobertura no llega a todos los sitios.

–¿Y también le preocupa o le ocupa una posible crisis de solvencia del sector por la mora generada en la pandemia?

–Después de la crisis de 2008 aprendimos a reforzarnos. A nosotros no nos rescataron. Todo lo contrario. Ayudamos con integraciones a otras entidades con dificultades. De hecho, tenemos una ratio de solvencia holgada, de las mejores del sistema, por encima del 14%. Hubo una reestructuración.

“Habrá morosidad, pero no un problema de solvencia en el sistema. Ahora somos más fuertes”

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–Que sigue en marcha.

–Sigue y los que quedamos somos más fuertes. ¿Habrá más morosidad? Sí, pero nos estamos preparando. Con la recomendación del BCE; las entidades no hemos retribuido en capital en 2020, se incrementaron las coberturas y ese incremento de la morosidad se soportará mejor que en 2008. Eso no significa solvencia, que la vamos a tener. No me cabe la menor duda. Hay que reconocer que las medidas que se tomaron en España con los ERTE, las líneas ICO y las moratorias fueron adecuadas. Se hizo lo que se tenía que hacer. Es un problema sanitario y, en la medida en la que funcione la vacuna, la economía saldrá con energía porque la gente está deseando gastar e invertir. La cuestión es cuánto va a durar esto.

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