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Jaime Guardiola: "Todos hablan de cerrar oficinas, pero nosotros necesitamos más"

"Todos hablan de cerrar oficinas, pero nosotros en Galicia necesitamos más"

Jaime Guardiola, este viernes en Vigo. // Marta G. Brea

Jaime Guardiola es, desde 2007, mano derecha de Josep Oliu en Banco Sabadell. Se define como un banquero "estándar", no un gurú. El viernes completó el salón principal del Círculo de Empresarios en un foro organizado por FARO y la entidad para abordar el futuro del sector financiero.

- La última vez que tuve ocasión de conversar con uno de los suyos me tocó un gurú, Cirus Andreu (subdirector general del Sabadell). ¿Hace falta serlo para tener responsabilidad en la banca?

- No, no. Cirus sí, pero yo soy estándar, casi todos somos así. ¿Conoce el Test Myers?

- No.

- Obtienes una puntuación en función de si eres extrovertido, intuitivo, sensitivo? Y ahí te miden la personalidad, lo han hecho millones de personas. En banca casi todos son como yo: extraversion, sensing, judging. Y Cirus será sacará introversion, intuition, perceiving? Son los raros (ríe).

- Ahora que se cumplen cuatro años de la integración de Banco Gallego. ¿Cómo ha ido?

- Muy bien. Gallego era un banco que probablemente no tenía la mejor red de distribución, una implantación muy poco correlacionada con los movimientos demográficos que había sufrido Galicia: poca presencia urbana y bastante rural, no compramos la mejor red. Hemos tenido que hacer un trabajo de ir acomodando eso a lo que queremos ser, un banco implantado hacia donde se mueve Galicia. Eso nos ha hecho llevar a cabo determinados cierres, que es complicado y conlleva una reacción social, que es lógica. Tenemos que ir creciendo en zonas más urbanas, donde hay más actividad. Gran parte de cómo estamos hoy tiene que ver con la gestión que se ha hecho desde entonces. Con CAM sí compramos una implantación extraordinaria, solo con poner el modelo de gestión del Sabadell dio buen resultado. En el caso del Gallego se tuvieron que hacer las dos cosas: modelo de gestión y mejorar la infraestructura.

- ¿Y cómo van a crecer en Galicia, ganar relevancia?

- Desde el punto de vista del modelo queremos crecer en el mundo de las empresas. En Galicia estamos creciendo muy rápido, es lo que nos permite conectar para trabajar el mundo de las personas. Todavía tenemos cierto déficit en zonas urbanas, en las grandes ciudades, y necesitamos más oficinas. [En el primer trimestre abrirán cinco sucursales].

- Lo contrario que lo que hacen los demás.

- Ya ve, todos hablan de cerrar... Esto implica que nosotros queremos ir reacomodando la red y adaptándonos a la realidad gallega. La marca está empezando a tener peso, pero hay que tratar de llevarla un poco más a las clases medias.

- ¿Manteniendo la marca SabadellGallego?

-Sí, sí, está funcionando muy bien. Siempre decimos que las marcas pertenecen al dominio del cliente. Hay una marca paraguas, que es Sabadell, y otras que nos han vehiculizado. Teníamos Sabadell CAM, que la quitamos, y lo hicimos porque conseguimos un buen nivel de conocimiento de los clientes y porque CAM traía todavía a colación una historia con problemas reputacionales. También Sabadell Atlántico, que llegó a ser marca en Cataluña también, y la quitamos para disgusto de algunos. En Asturias empezamos como Banco Herrero, porque allí nadie conocía al Sabadell, y ahora están las dos, y conviven como con Gallego y Guipuzcoano. Son marcas cómodas para la clientela y, mientras siga así, estarán toda la vida. El concepto es que la marca te la defina el cliente.

- ¿Cómo puede impactar para SabadellGallego la operación de compra de Popular/Pastor por parte de Santander?

- Hasta ahora había un competidor formidable que era Abanca y un segundo que era el Pastor, por delante de los demás bancos grandes. Ahora hay un segundo competidor formidable... Va a ser más difícil. Pero las fusiones generan oportunidades, implican procesos de ajustes? y ahí estará Sabadell para competir como lo hemos hecho siempre. Sí que es una consolidación muy fuerte para Galicia.

- ¿Está de acuerdo con cómo se ejecutó la resolución?

- Desde el punto de vista de las autoridades regulatorias ha sido un proceso fantástico, crearon un mecanismo con un modelo que estrenaron con Banco Popular, y ha funcionado muy bien. Se hizo un bail in sobre determinados acreedores y al final por suerte apareció el Santander para hacer la operación, que hizo que ese bail in acabara en la deuda subordinada, con los depósitos sin ningún efecto negativo. Fue bastante quirúrgica, entre comillas. Otra cosa son los inversores, que puedan tener sus razones para pleitos y que no sabemos cómo acabará. Pero desde el punto de vista del sistema fue bueno. Lo compara con lo que se hizo en Italia se puede considerar un pequeño fracaso, con coste para los ciudadanos. La banca es un negocio en el que no puedes jugar con la incertidumbre.

- ¿Terminará el ajuste del sistema financiero, en cuanto a concentraciones, con la operación Popular y Bankia?.

- La consolidación vinculada a la crisis se acaba con el caso Popular. La que hemos visto aquí fue resultado de una crisis económica, con problemas de solvencia y capitalización, y esto se ha terminado. Otra cosa es que las haya por razones industriales, porque los accionistas de una entidad consideren que para crear valor es mejor fusionarse o integrarse en otra.

- ¿Y cómo ven en el banco la situación política en Cataluña?

- Con preocupación. Esta tensión final no es buena para nadie. Pero yo soy optimista y creo que al final habrá una solución. Somos un banco internacional sometido a la jurisdicción del Banco Central Europeo, totalmente integrado en sus esquemas de pagos, cobros, garantías, supervisión? No deberíamos haber llegado hasta aquí, pero sí creo que esto acabará con una solución política dentro de los cauces de la legalidad.

"Crear un modelo de negocio de la banca digital será un reto grande"

  • - ¿Hay una excesiva presión regulatoria? - No todo el mundo lo dirá igual, pero yo sí creo que estamos en un punto donde los efectos de la presión regulatoria afectan directamente al sector. Ya los tenemos exógenos, como tipos de interés y demás, y unos elementos que restringen la rentabilidad que provienen de un altísimo nivel de exigencia de capital y de unos costes de adaptación a toda esta maraña regulatoria, que es enorme. Se está construyendo un framework nuevo de regulación global en un sector sistémico y que hay que ordenarlo. Se están metiendo mucho con los bancos comerciales, que no son los malos de la película. Y, sin embargo, el mundo de los fondos de inversión, el sistema parafinanciero, el shadow banking? Estos son más difíciles de aprehender y seguramente tienen más influencia o lo que sea, y se concentran en nosotros. No me parece el mejor camino, tienen que dejarnos respirar un poco. - Ahora hay otra revolución en la banca. Distinta a la que se desató con la crisis, claro. Hablo de la digitalización, un cambio de paradigma. - Del que no sabemos todavía mucho. Sí sabemos que está cambiando el consumidor y que tenemos a nuestra disposición tecnologías que no teníamos antes. Pero ver cómo se traduce en un modelo de negocio no es fácil de saber, será un reto grande. La banca ahora tiene ahora un gran esfuerzo inversor para este cliente digital, pero los retornos no son tan obvios. - Todo se puede hacer con un móvil, al menos muchas de las operaciones que habitualmente se hacían en la oficina. - Con su teléfono, por ejemplo. El saldo de su cuenta hace unos años lo miraba una vez a la semana. Ahora la gente lo ve cinco veces al día, ¡es tan fácil! Y cada vez que pide el saldo de su cuenta en su móvil inicia un proceso en el banco que genera consumo de computación? Y esos gadgets no son productivos, porque a mí no me va a dar nada. ¿A usted tampoco, eh? [ríe] Son costes adicionales sin retorno. Es muy complicado. Y no sabemos qué tipo de consumidor vamos a tener en el futuro, porque a día de hoy vienen chicos de veintitantos años que quieren montar un negocio y necesitan ayuda. Siempre va a ser necesario acercarse a una oficina, no todo va a ser digital o analógico. - ¿Cuál es su estrategia? - Llevar este proceso a cabo en el core del negocio. Yo prefiero ir más despacio en algunas cosas pero hacerlo desde el centro del negocio, esto es algo cultural. De momento está siendo todo un éxito.

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