15 de abril de 2014
15.04.2014
La industria de automoción

La estrategia de Tavares en PSA contempla aprovechar al máximo la capacidad de Vigo

El nuevo "patrón" quiere saturar las fábricas más baratas para reducir los costes globales de producción - Apuesta también por elevar las compras de componentes en países "low-cost"

15.04.2014 | 01:00
Carlos Tavares, "patrón" de PSA, durante la presentación de su estrategia para el periodo 2014-2018. // FDV

El polo industrial Vigo-Mangualde podría jugar un papel determinante en la estrategia de Carlos Tavares para relanzar PSA Peugeot Citroën. El presidente del grupo automovilístico francés presentó ayer en París su plan "Back in the Race" para el periodo 2014-2018, que incluye una amplia batería de medidas a nivel industrial, comercial y de gestión cuyo fin último es devolver el segundo fabricante europeo de vehículos a la rentabilidad. En su exposición ante analistas internacionales, el ejecutivo luso explicó que apuesta por saturar las plantas europeas más competitivas en precios -haciendo referencia expresa a las de España, Portugal y Eslovaquia- para reducir los costes globales de producción y anunció la necesaria modernización de las fábricas francesas, algunas de las cuales tendrán que redimensionar su tamaño. Tavares afirmó también que PSA aumentará las compras de piezas y componentes en países low-cost y las inversiones en innovación y desarrollo (I+D).

La reducción de costes fijos es la máxima sobre la que Tavares ha armado su estrategia para salir de números rojos. Así, en materia salarial el nuevo patrón quiere que los costes laborales, que en 2013 representaban el 15,1% del volumen total de ingresos, se reduzcan en 2016 hasta el 12,5%. También aumentará el aprovisionamiento de piezas y componentes en mercados de bajo coste para contribuir a un mayor ahorro general. Y optimizará la carga de trabajo en las plantas de Eslovaquia (Trnava), España (Vigo y Madrid) y Portugal (Mangualde), que se encuentran muy por debajo de su potencial instalado, para reducir los costes globales de fabricación del consorcio. "Nuestras fábricas con menores costes no están saturadas. Aún hay una gran cantidad de capacidad disponible en Trnava y en la península Ibérica", reconoció Tavares, que descartó por ahora la necesidad de construir una nueva planta a las puertas de Europa en un mercado de bajo coste.

El centro de Balaídos ensambló en 2013 un total de 406.000 vehículos, pero su capacidad instalada le permitiría rebasar incluso las 600.000 unidades. Lo mismo sucede con la planta eslovaca de Trnava, que el año pasado fabricó 248.405 coches y tiene potencial para superar los 350.000. En sus visitas a las plantas de Vigo (el pasado febrero) y Mangualde (en la primera semana de abril), Tavares dejó clara su apuesta por este polo industrial, que comparte la fabricación de modelos y los flujos logísticos, aunque exigió un mayor esfuerzo en materia de costes para aumentar su competitividad, como ya avanzó FARO.

El nuevo presidente de PSA negó que se vayan a cerrar nuevas fábricas en Francia, con excepción de la de Aulnay-sous-Bois (a las afueras de París), pero admitió que tendrán que redimensionarse. El grupo hará un esfuerzo en la modernización de algunas de estas factorías, adaptándolas a las mejores referencias mundiales. "Las fábricas francesas deben tener el mismo nivel de rendimiento que las alemanas, británicas y españolas; pero para que la competencia sea justa, debemos darles los medios con los que luchar", indicó Tavares, que reconoció que en algunos centros el sistema de organización tiene entre treinta y cincuenta años.

Con este plan estratégico, Tavares prevé obtener un margen operativo del 2% en la división de automoción para 2018. Tavares descartó además la venta de Faurecia por ser un activo estratégico para el grupo y apuesta por consolidar la expansión internacional en mercados en crecimiento. En China, junto con Dongfeng, PSA prevé triplicar sus volúmenes para 2020, mientras que en Rusia y en Latinoamérica la empresa buscará transformar su modelo de negocio con la meta de volver a la rentabilidad en las dos regiones en tres años. En línea con esta nueva ordenación del negocio internacional, la compañía ha estructurado su organización global en seis grandes regiones (Europa, Eurasia, Oriente Medio/Africa, Latinoamérica, China y Asia-Pacífico).

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