José Antonio Orozco: "Azkar mantendrá la marca y generará más empleo si vende y gana lo previsto"

-¿Luis Fernández Somoza delegó ya todas sus funciones?

-Sí. Luis Fernández Somoza vendió sus acciones y puso fin a una etapa brillante y extraordinaria en Azkar. Debe estar orgullosísimo de cómo cogió la empresa y de dónde la dejó. Esperemos que los próximos años estemos a la altura de nuestro pasado reciente, que ha sido muy exitoso. El equipo que hizo ese trabajo en los últimos diez años sigue dentro de la compañía; yo llevo 27 años en Azkar y la conocí antes de la llegada de Luis Somoza, cuando era un corresponsal de la compañía. Estamos dando continuidad a una historia de 80 años.

-Luis Somoza se sentía muy apegado personalmente a la empresa. ¿Cómo fue el proceso de venta de la empresa a Dachser?

-Luis Somoza tiene un cariño por Azkar que va casi más allá de lo normal, fue como un hijo para él. Pero entre 2001y 2002 dio un paso atrás y profesionalizó la gestión. Luis tiene 77 años y no tiene a nadie en la empresa de su familia que pueda seguir. Azkar abrió el proceso y primero lo intentó saliendo a Bolsa, luego con un accionista industrial de referencia y después tuvimos que buscar un acuerdo que pueda combinar el cariño con el dinero. Hubo un periodo de negociación que llevó un tiempo para llegar a un acuerdo del que todo el mundo se siente razonablemente insatisfecho, que es como se cierran los buenos tratos. Se hizo en silencio, sin preocupar a los empleados o a los clientes.

-¿Esos cuatro años de negociación fueron por ese cariño que Somoza le tenía a la empresa?

-No, fue un proceso de conocimiento de las personas. Cuando vendes algo a lo que tienes mucho cariño quieres que quien compre ese algo haga algo bonito con él y no lo tire por un barranco. Luis Somoza necesitaba sentirse tranquilo de que quien adquiría su compañía lo hacía para hacerla más competitiva, más grande y mejor.

-En la presentación del acuerdo se comprometieron a mantener empleo e instalaciones ¿Hay alguna garantía en el acuerdo de venta?

-No. El acuerdo es una venta de acciones.

-Pero entonces, ¿qué garantía hay del mantenimiento de Azkar?

-La relación con la familia Dachser desde 2007 nos ha permitido saber que cumplen lo que dicen. Crearon esta empresa hace 80 años y siempre han estado vinculados a ella. Hay unos condicionantes que no forman parte del acuerdo de venta, pero sí del acuerdo de gestión para los próximos 6 años: mantener la marca, el empleo, la gestión y el domicilio social. Lo que tenemos que hacer es alcanzar lo previsto en los planes de negocio establecidos. Si conseguimos vender y ganar lo planeado, no sólo mantendremos el empleo sino que lo aumentaremos e invertiremos en la marca.

-Pero con el 100% Dachser tiene las manos libres para hacer lo que quiera.

-Sí, pero nadie tira piedras contra su propio tejado. Si funciona, vende y gana dinero, nos va a cuidar, ayudar y ponernos como ejemplo en otros países en los que hay soluciones muy parecidas a la nuestra. Somos un país dentro de un conjunto de países que tenemos que devolver la confianza que han puesto en nosotros. Han aceptado nuestro plan de negocio y nos creen capaces de desarrollarlo. Si lo hacemos, ningún problema. Si no, nos van a correr a palos, lógico.

-¿Por cuánto se cerró la operación? Hay quien dice que les pagaron 200 millones de euros.

-No puedo revelarlo porque está así contractualmente acordado. Vendí un 12% de la compañía y tendría que pagar una sanción importante si se lo cuento.

-El grupo tiene presencia internacional en China y Brasil, ¿no?

-Sí. Abrimos tres mercados; el europeo, a través de colaboraciones con Dachser y otras empresas de otros países, como Bartolini o Fercam, con las que llegamos a un acuerdo bilateral. Cada noche intercambiamos entre 50 y 60 trailers de mercancía con Alemania, Francia, Italia e Inglaterra, fundamentalmente, que son el 80% de nuestro negocio en Europa. El siguiente negocio internacional relevante para nosotros es Asia porque la mayor parte de las empresas europeas deslocalizaron su fabricación allí. La tercera fase del desarrollo internacional fue América Latina.

-Las aperturas internacionales han sido para acompañar a sus clientes y ahora, ¿seguirán por ahí o se hacen mayores?

-Nos hacemos mayores. Antes seguíamos a uno o cuatro clientes y ahora tenemos una estructura para que muchos clientes la utilicen.

-En la presentación de la compra, explicaron que el grupo Dachser invertiría 1.300 millones en los próximos años. ¿Cuánto recibirá Azkar?

-La parte que sea capaz de demostrar a su consejo supervisor en Europa que debe invertirse en ella. Vamos a intentar ser muy activos, pero somos una familia global. Siempre creímos en nuestras posibilidades y algo saldrá.

-¿Azkar ha crecido al calor de Inditex?.

-El calor de Inditex ha sido bueno para Azkar, es nuestro primer y mejor cliente, al que intentamos atender con la profesionalidad que se merece porque requiere un servicio global. De ahí que estemos siempre muy preocupados por tener esta capacidad porque si no, Inditex nos cambiará por otro proveedor.

-Qué porcentaje representa en su negocio?

-Tenemos 12.000 clientes para menos de 400 millones de euros de facturación. Azkar tiene muchos buenos y medianos clientes, no depende de uno de ellos. Los 100 primeros representan el 65% de nuestra venta. Y otros 11.500 representan el restante 35%.

-Presumen de no haber despedido durante la crisis pero su personal dice que la plantilla se redujo un 20% y que introdujeron trabajadores del Este con condiciones laborales muy malas...

-Teníamos 3.000 trabajadores en 2006 y hemos cerrado el pasado ejercicio con 2.999, pero no son los mismos. Cambiamos a la gente que no quería trabajar por otra que sí quería. Las condiciones no han empeorado y Azkar sigue teniendo a sus trabajadores bajo convenio de España sean búlgaros o de Ribeira, cobran lo mismo.

-¿Cobran como en 2006?

-No, cobran más. Tenemos un coste laboral medio de 30.000 euros por individuo y eso no es low cost.

-Sigue imputado de tráfico de influencias en la Operación Campeón. ¿Cómo vive esa situación?.

-Para mí es una cuestión completamente olvidada. Es una pena que una empresa que quiere montar una nave en un espacio dedicado a usos logísticos se vea involucrada en un tenderete de este calibre cuando lo lógico es que tuviera todas las facilidades. Allí hoy trabajan 400 personas y está en un entorno absolutamente legal, en una zona logística del aeropuerto del Prat alquilada a AENA. El campeón al final es el que hoy consigue poner en marcha un negocio y no le arruinan antes de abrirlo.