“Eu pensei que Portadeza era o meu fillo; as persoas temos que estar por encima”

A súa ponencia na terceira edición do Work Cocido de Lalín estivo chea de sinceridade contando a súa experiencia como empresario, sobre todo, durante unha crise salvaxe. José Blanco Fernández é un home sinxelo que fala moi claro e que no encontro empresarial lalinense conseguiu chegar á audiencia lembrando a súa historia.

–A súa intervención pareceu unha especie de terapia persoal.

–Eu xa o levo facendo ca xente pero a xente comenta que esas cousas son moi difíciles e moi complicadas. E, claro, chega un punto da túa vida con 63 anos, miras para atrás, e dis que cousas fixen ben e que cousas fixen mal ou que cousas poderíalle aportar a alguén ou evitar de que eu me pasara a vida viaxando, amargado, correndo dun lado para outro. Que si a selva a comprar madeira ou a Rusia a vender. A familia non existeu e tivo que chegar o 2017 para darte conta que xestionando doutra maneira as empresas fluen moito mellor.

–Despois de todo o que pasou, que é agora para vostede unha firma como Portadeza?

–En Portadeza fixéronse tantas cousas descoñecidas e que nunca publicitamos e que puido ser un aprendizaxe para todo Lalín pero maravilloso. Cando estiven no clúster da madeira sempre abrín a empresa a todo o que quixo ver como o facíamos porque nunca puxen ningún atranco. O que me sae ben gústame compartilo e o que me sae mal pois lles decía cando viñan que tiveran coidado porque poderían partir unha perna ou algo así.

–Na ponencia tivo unha especial mención a súa muller e aos seus fillos. Merecíanno?

–Eso foi o peor de toda esa época e teñen toda a razón. Ao final, eu pensei que Portadeza era o meu fillo tamén. A empresa é un instrumento e ti tes que ser honesto con todo o que fas, pero cando aparecen os problemas é unha empresa, non é unha persoa. As persoas temos que estar sempre por encima de empresas e cousas similares.

–Tamén falou no Work Cocido do valor humán das empresas.

–E que o balance económico ven a través dese valor. Ti apostas polas persoas e ven o balance económico. A economía de que tes que facer máis porque esto non vale non vale para nada. A outra flúe e ves como aumenta. Con presión, sí, pero de mellorar e de facer ben as cousas. É un erro moi grande.

–Cando chegou a crise a Portadeza, foi por sorpresa?

–Eu metínme no Lean Manufacturing para solucionar problemas e porque empecei a crer que se acababan as economías. O Lean é unha filosofía que inventou Toyoa para fabricer mellor os seus coches. De feito, Portadeza foi a primeira empresa do mundo da madeira que implantou esta filosofía. O gran gurú el Lean Manufacturing, que daquela era un tal James Womack, veunos ver a Lalín. Un tipo que cobraba 60.000 dólares á hora de conferencia e que veu gratis.

–E funcionou daquela nunha empresa como Portadeza?

–Funcionou na última parte porque a primeira matounos a crise. Foi o que nos fixo cambiar a mentalidade. O Lean é enfocarte a outras cousas totalmente distintas e entre elas as persoas.

–Supoño que foron días moi complicados para unha persoa con tanta responsabilidade, non?

–Foi moi duro. Eu na ponencia dixen que eu máis dun día doume ganas de tirarme ao río alí en Botos. Máis dun día, pero cría niso e claro ti cando queres implantarlo si o que está arriba non cre, olvídate. E ti eres o primeiro que tes que demostar que estás convencido.

–Lalín portóuse ben con Portadeza cando viñeron mal dadas?

–Eu falei con xente da que tiven apoios e houbo quen me ofreceu hasta cartos. Ti sabes que naqueles tempos tivemos moitas críticas e facer leña do árbol caído é moi fácil. Eu estou moi orgulloso de quen non houbera ningunha manifestación dos empleados de Portadeza en Lalín. Tamén estou orgulloso de que cantidade de xente que traballou con nós quixo volver e de cando marchei me deran os empleados un diploma como o mellor xefe que tiveron nunca, algo que non é nada normal no secot no que traballan empresas como Portadeza.

–Non quere xubilarse?

–Para nada. Ando facendo cousiñas inmobiliarias por aí, comprar edificios, arranxalos e así. Quedei tan saturado de Portadeza que non o boto de menos. De feito, as veces bromeo, aínda que non tanto, na casa dicindo que non sei si lle cambio as portas na casa e poñer cortinas para vender as portas.

–Cal é a situación actual da súa fabricante de portas?

–Agora están funcionando. Creo que están cen traballadores pero os fondos de inversión son unha peste porque focalízanse só no balance de resultados e non pode ser.

–Semella moi convencido da importancia do capital humano nas aventuras empresariais.

–O de invertir en capital humano our traballar nas persoas normalmente dise coa boca pequena. Fálase moito nas webs todas especializadas que atopas na internet. Hai que ter en conta que ti non consigues nada por moi ben que trates á xente se non se mide todo o que fas.

–Como se pon en marcha esa forma de fiscalización?

–Falo dun seguimento para mellorar e non para votarlle en cara a ninguén. Ao sentarte coa xente, que nós facíamos esas evaluacións dúas ao ano e había que facer máis, e ti cóntaslle ao empleado o que esperas del é algo que axuda moito. Falo de puntuarte ti mesmo de un a cinco como empleado e despois eu puntúote como teu xefe e agora poñémonos dacordo na puntuación se hai unha disparidad. Porque o obxectivo común e que ti sepas que eu estou contento contigo e se non o estou onde non o estou.

–Volveu pola empresa?

–Agora non vou porque me dan moita pena. Teñen moitas presións por todas partes. Eu lles decía sempre que o día que me vaia ídesme votar de menos. Cando xeneras confianza a xente lánzase. E incrible o que pódese chegar a facer no traballo.

–Cal foi esa resonancia internacional de Portadeza que di que non se publicitou?

–Nós chegamos a dar conferencias con empresas como Porsche ou con Ford. E nas valoracións dos que asistían eramos os mellor puntuados. E máis, nós montamos un cisma a nivel mundial no Lean, que é algo que non o dixen na ponencia do Work, porque o Lean non estaba preparado para unha demanda non predicible.

Suscríbete para seguir leyendo