El filósofo José Antonio Marina, que el miércoles estará en el Club FARO, ha centrado su labor investigadora en el estudio de la inteligencia y en especial de los mecanismos de la creatividad artística, científica, tecnológica y económica. También director del Centro de Estudios en Innovación y Dinámicas Educativas, ha pronunciado conferencias destinadas a directivos de empresas.
-¿Qué puede enseñar un filósofo a los directivos de empresas?
-La filosofía puede explicar cómo funciona la inteligencia de las organizaciones. Esa es una de las sorpresas que yo me he llevado después de muchos anos de estudiar la inteligencia como una facultad individual. Ahora nos damos cuenta de que eso es una abstracción, porque la inteligencia siempre aparece y se desarrolla en lugares y si esos entornos son inteligentes todos vamos a ser más inteligentes y si son más estúpidos todos vamos a ser mas estúpidos. Eso es algo que ha entendido muy bien la empresa. Se ha dado cuenta de que debe ser inteligente, que debe ser capaz de proponerse metas, manejar bien la información, saber dosificar la gestión de las emociones en su seno y tomar buenas decisiones.
-Usted es un firme defensor de que la empresa forme a sus trabajadores en la toma de decisiones.¿Qué beneficios comporta?
-Es la única manera de conseguir que las empresas sean inteligentes y, por lo tanto, que detecten bien los problemas y que utilicen todo el talento que hay en su organización para proponer soluciones rápidas. Está pasando en las grandes organizaciones, que se dan cuenta de que viven en un mundo muy acelerado y, por tanto, tienen que aprender: ha aparecido un nuevo cargo, dependiente del consejero delegado, que es el director general de aprendizaje, que es el que dice que tiene que aprender la empresa. Por eso, la definición que yo hago de una empresa inteligente es una empresa donde un grupo de personas que tal vez no sean extraordinarias, por el hecho de estar trabajando de una forma determinada, pueden producir resultados extraordinarios. Ese plus lo da la inteligencia de la organización.
-Una de las grandes carencias del tejido productivo es su escaso tamaño. ¿Por qué es tan complicado que el empresario coopere con otros?
-En España tenemos mucha desconfianza con la colaboración. Colaboramos muy mal. Me reúno siempre que puedo con directores de recursos humanos de empresas para que me digan lo que yo intentare explicar en la escuela. ¿Qué necesitáis que sepa la gente? Lo que dicen todos es que necesitamos que sepan colaborar porque de las universidades y las escuelas salen con una especie de recelo a colaborar con otros, con una especie de "mientras yo sepa algo que no sabe el otro, soy imprescindible, así que no se lo cuento a nadie". Esta es una situación de emergencia. Quiero decir que ante una situación económica que no proporciona muchas posibilidades cada uno se las busca como puede. Pero una nación no puede funcionar únicamente teniendo 40 millones de autónomos, porque necesita organizaciones que sepan crear conocimiento, mejorar las técnicas, organizarse para hacer cosas juntos.
-¿Se han aprendido lecciones de esta crisis o volveremos a las andadas?
-Por desgracia, me temo que no vamos a aprender nada bueno, porque se ha consolidado la eficacia de un sistema que a mi me parece perversa. En el mundo, durante un periodo de quince anos, hasta el comienzo de la crisis, ha habido una creación espectacular de riqueza. Eso lo ha hecho un sistema desregulado de producir riqueza, que ha cometido excesos y en un momento dado ha colapsado.Entonces, los mismos que durante el periodo anterior dijeron que no querían la intervención del Estado, en ese momento han dicho: "queremos intervención del Estado, porque hay un riesgo de quiebra sistémica". Los estados son rehenes del sistema económico. Los estados han ido al rescate porque no tenían otro remedio y algunos, como Estados Unidos, lo han hecho con una enorme eficacia. En tres anos habían salido de la crisis.
-En una conferencia aseguraba que el 60% de los actuales empleos será sustituido por robots en cuatro o cinco anos. ¿Qué futuro inmediato nos espera?
-Tendremos la posibilidad de crear empleos que, porque tienen que recaer en habilidades específicamente humanas, no pueden ser sustituidas por robots. Hay algunas que son claras y son las que tienen que ver con la innovación. Los robots son repetidores. Si hay una actividad que tienes que hacer mas de una vez, que la haga un robot. Vamos a tener que cambiar. En primer lugar, nuestra medición de la riqueza, completando el producto interior bruto con el producto de satisfacción personal. Lo que va a medir la riqueza de las naciones no son los bienes materiales que se produzcan, sino el bienestar. Por ejemplo, la inversión en salud, el cuidado de la salud, el ejercicio físico; las excursiones, el turismo; todas las industrias culturales; todas las industrias que tienen que ver con una población mas longeva que aseguren el bienestar de las personas de edad. Todo eso produce un tipo de bien. En un momento histórico, la gran creatividad no fue la técnica, sino la creación de derechos. Las grandes revoluciones fueron ejemplos maravillosos de creatividad humana.
-Se habla de la necesidad de un cambio de modelo productivo. ¿Es posible sin un cambio de mentalidad empresarial y una reforma educativa ad hoc?
-Creo que no. Pero lo que le he estado diciendo es un cambio de modelo productivo. El cuello de botella productivo se va a dar fundamentalmente por el consumo de energía. Porque todas las industrias, salvo las de las renovables, presentan un techo al consumo. En este momento, si los chinos quisieran vivir como la clase media española tendríamos un crack energético en un plazo pequeñísimo. Ahora creemos que el bienestar es tener productos que en el fondo no son necesarios y gastan muchísima energía. Hay que ir a otro tipo de satisfacción y de bienes de consumo. Es absurdo pagar por coches con una cilindrada para llegar a los 250 kilómetros y que luego no se pueda ir a mas de cien.
-¿La precariedad laboral ha llegado para quedarse?
- Me temo que sí y eso es absolutamente perverso, porque la precariedad supone que nadie puede acceder a su proyecto de vida. En Estados Unidos existía la idea de que alguien que se quedaba cuatro anos en una empresa no servia para nada, porque si valía se hubiera ido a otra empresa. El sociólogo Richard Scheler vio que ese sentimiento de desarraigo completo acababa pasando factura, aunque fuera un triunfador que iba cambiando de empresa y cada vez ganaba más. Produce el sentido de que no has echado raíces en ningún sitio. Eso al final es peligroso. Hay otra solución y es que una persona pueda tener la seguridad de que va a tener trabajo pero no de que va a estar siempre en el mismo trabajo. La cooperativa de Mondragón lo hizo. Pudo asegurar el empleo, pero no que trabajara en una empresa determinada, sino dentro del grupo. Ojalá fuéramos a un tipo de precariedad dentro de un marco de seguridad. Si en Estados Unidos no se tiene con el cambio de trabajo la misma sensación traumática que aquí es porque la oferta de trabajo es muy grande y uno sabe que va a encontrar trabajo en un plazo muy corto. Aquí lo que pasa es que a partir de cierta edad no hay precariedad, hay marginación, sin más. Parados con más de 45 años lo van a tener muy mal y eso es terrible.
-En EE UU el fracaso es un éxito, mientras en España es justo lo contrario. ¿Qué opina ?
-Una de las cosas que es necesario educar a nuestros adolescentes es la capacidad de soportar la frustración y, por otro, la de soportar el fracaso, considerandolo como una forma de aprendizaje. En España a una persona que ha fracasado se le dice que es un fracasado. Ese "es" establece carácter: no lo intentes otra vez. Es algo disparatado. Tenemos mucha inseguridad o mucho sentido del ridículo. El fracaso no lo vemos como un fracaso de una actividad, sino como un fracaso personal. La educación para soportar el fracaso es urgentísima en el mundo empresarial.
