El plan de viabilidad propone la entrada de inversión privada en la Semana Verde

 
Miembros del Patronato de la Fundación Semana Verde de Galicia en una reunión anterior.
Miembros del Patronato de la Fundación Semana Verde de Galicia en una reunión anterior. Bernabé

Aconseja reducir el número de patronos para hacerla más ágil e integrar socios capitalistas que velen por la gestión de los fondos

XAN SALGUEIRO / SILLEDA El borrador del plan de viabilidad de la Fundación Semana Verde de Galicia, cuya aprobación debatirán los patronos en su reunión del jueves (17 horas), aboga por modificar los estatutos de la institución y dar entrada al capital privado. La modificación estatutaria propuesta está en línea con las previsiones que manejaba la Xunta de reducir a 10 los actuales 17 patronos para hacerla más flexible y ágil. También propone potenciar los certámenes rentables (Semana Verde, Cimag o Siga) y actividades congresuales como las oposiciones, que supusieron el 33% de los ingresos en 2007, y suprimir otros deficitarios, como Turisport.
El plan elaborado por la consultora coruñesa Grupo Verdía plantea tres alternativas para la Semana Verde, dado el acelerado y profundo deterioro económico que está viviendo. La primera sería restablecer el equilibrio financiero de la fundación, aportando los recursos precisos para mantener su actividad; la segunda pasaría por la disolución; y la tercera, por su conversión en un ente que, mediante una licitación, gestionase indirectamente el recinto a través de otra entidad adjudicataria que aplicase criterios de empresa privada. Las dos últimas se presentan como las menos adecuadas, debido al impacto negativo que provocarían en el tejido socioeconómico del entorno.

Tres líneas estratégicas
La primera opción pasaría por que los patronos ayuden a restaurar el equilibrio financiero a corto plazo de la fundación, bien mediante aportaciones directas, bien mediante financiación ajena. Tres líneas estratégicas se establecen para reconducir la situación en el período 2009-2011. La primera pasaría por una mejora de la organización, para lo que hay que involucrar a los miembros del patronato en la gestión y administración. Antes es necesario disminuir su número, ya que 17 resultan poco operativos. Recomienda redefinir su composición e integrar a nuevos miembros de carácter privado con intereses comunes a los de la feria. Un donante privado que supervise las decisiones directivas se convierte en una influencia positiva para la eficiencia de la entidad, velando por la correcta asignación y gestión de los recursos que ha aportado.
En la misma línea, aboga por la profesionalización y la eficiencia propias del mundo empresarial, así como la formación continua del personal. Establece dos áreas de trabajo claves en la estructura organizativa: La gerencia y la dirección de marketing y gestión comercial, puestos directivos fundamentales, como recoge el propio manual de funciones de la feria, junto con el presidente. Pero éste, José Maril, absorbe todas las funciones, cuando sólo le correspondería ostentar la representación de la entidad y la supervisión y dirección estratégica. Se propone, por tanto, crear un comité de dirección con las tres citadas áreas para que la labor de gestión se desarrolle tanto internamente como externamente por los patronos con la mayor coordinación y el conocimiento pleno de todas las actividades. La mejora de los anticuados medios informáticos, que ralentizan los trabajos y provocan errores, y la actualización de la página web son otras actuaciones apuntadas.
La segunda línea estratégica se refiere a la sostenibilidad económica. No cabe esperar que la fundación genere por sí sola a corto plazo ingresos suficientes para atender las obligaciones pendientes de pago. Junto con las aportaciones de los patronos -mediante nuevas dotes o subvenciones-, se contempla la firma de acuerdos o convenios con entidades públicas y privadas para la realización de actividades, la financiación crediticia y, sobre todo, el incremento de la cifra de negocio. Se trata de captarlo no sólo dentro del ámbito gallego, sino también nacional e internacional, potenciando su feria "estrella" para abrirla a nuevos mercados y fidelizando los eventos más rentables.

Ajustar la plantilla
La política de contención establece la adecuación de los mismos a la estructura de la entidad. Los gastos fijos (mantenimiento, amortización, personal...) son constantes en los últimos años sin que haya un aumento de la actividad ni de los resultados. Por ello, el plan dice que debería adaptarse la estructura de personal al carácter estacional de la actividad ferial y orientar la política salarial a la consecución de objetivos concretos. La plantilla asciende a 34 personas (32 indefinidas y 2 con contrato de interés social) y otras 30 contratadas a través de empresas de trabajo temporal.

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