Muchos líderes de organizaciones, empresas y de entidades, son líderes a la antigua, con mucha teoría pero sin conocer cómo son en realidad las personas a las que están liderando, la gestión de los recursos de que disponen y cómo se relacionan en el contexto global de sus intervenciones y de su actividad. Y en la actualidad se sabe que la base de la gestión de liderar son las relaciones que se establezcan entre líder y liderado y su mundo de negocios, con lo cual si a las personas no se les conoce, y cómo es su desempeño en el contexto vital, fracaso garantizado.
Tienen un recorrido de mucha formación teórica repetitiva, master, cursos, grados, y al fin su potencial de inteligencia relacional en parte bloqueado. Acaban preparados para liderar a no se sabe qué tipo de sujetos, porque las personas de hoy, no son como las de hace 50 años que es de dónde viene tanta teoría.
Dicen que los líderes inspiran, transforman, innovan, motivan, gestionan el compromiso. Con frecuencia los jefes difieren considerablemente de ese perfil más transformador. Les bloquean en su trabajo, tienen carencias de conocimientos, no gestionan de forma productiva los recursos, están atascados en el pasado, les crean preocupaciones, les interrumpen con otros temas u otros proyectos, les hacen sentir frustración, se acomplejan al observar que saben menos, se sienten desorientados y todo ello les produce mucho estrés, y suerte si además no les acosan.
Las personas que trabajan en la gestión del conocimiento necesitan otras relaciones, como son la confianza, reconocimiento y valoración y la autonomía. Esperan y aprecian que se les permita sentirse responsables y fluyendo con los proyectos, para eso son especialistas. Y sobre todo que se les despliegue el marco y los recursos para plasmar su intención, y el líder está para aportar la mediación y la facilitación de información y recursos. Los problemas surgen cuando el líder al no ser especialista, no conoce la esencia de los procesos y atribuye una jerarquía de valores diferente a la adecuada al proyecto. Una forma de sabotearlo, y cargarse la motivación del personal. Los costos se incrementan. Por ello se generan conflictos, cuando hay que obedecer y cargarse el conocimiento con vistas a unos beneficios escasos y a corto plazo. Y esto ocurre en la industria, las organizaciones y la mayoría de las empresas. Interferencias y problemas con sus profesionales. Exceptuando las empresas de vanguardia, que sí tienen líderes que conocen a las personas y confían en ellos como sus gestores del conocimiento proporcionándoles tiempos, espacios, personal y medios. Jefes de hoy, que tienen relaciones con sus trabajadores fundamentadas en la confianza, la valoración y la responsabilidad. Y que han seleccionado a personas que confluyen con los objetivos de la empresa y que tienen la misión común, en las que su propósito e intención están alineados.
Es una evidencia para los señores líderes que cada vez hay menos obedientes y sumisos, y más personas que piensan, que se desarrollan y eligen la autorrealización participando en proyectos comunes. Y las cualidades, el potencial y la motivación, está dentro del sujeto. El líder les aporta la mediación. Y los empleados profesionales, han aprendido a gestionar su propia inspiración, su transformación, su capacidad de innovar, y a crecer y evolucionar en la gestión del compromiso. Parece que una persona adulta, lo es por su autonomía y responsabilidad, no necesita un cuidador y controlador. Son cualidades de su "sí mismo". Por ello los líderes disfuncionales quedan obsoletos.
(*)Psicóloga
