Serpiente de verano: ¿fusionarán PSA y Renault?

En noviembre 2013, Renault-Nissan extendió la colaboración a Mitsubishi en varios vehículos. Actualmente, Mitsubishi está en fase de absorción por Nissan (sin participación de Renault) Aunque el constructor francés disminuya su poder en el conjunto -por el peso de Nissan-Mitsubishi- obtendrá ventajas desde el punto de vista industrial. Renault-Nissan pesará 10 millones de vehículos en producción anual. Al nivel, más o menos, de Toyota, VW o General Motors. Nissan, 5,5 millones; Renault, 3 millones; el ruso AvtoVaz, 320.500 vehículos; Mitsubishi, 1,05 millones.

En el 2011, Carlos Tavares fue nombrado director general delegado de Renault, de hecho, número dos de Renault-Nissan. En el 2012, PSA y Renault partían de posiciones bien diferentes. El volumen de ventas había caído el 1,6% en PSA mientras en Renault subían el 5%. En la carrera hacia el abismo, en 2014 solo PSA y Opel vieron retroceder la producción en Europa. En esas circunstancias, la asamblea general de accionistas del consorcio PSA autorizó en abril 2014 una ampliación de capital de 3.000 millones de euros y la entrada en su accionariado de la firma china Dongfeng Motor Co. (14%) y del Estado francés (14%) El 1/04/2014 Carlos Tavares salto como número uno a la dirección operacional de la rama automóvil del Grupo PSA Peugeot-Citroën comprometiéndose al relanzamiento económico y estratégico del conjunto. Le sobraron dos años para alcanzar el objetivo económico y financiero. Esta es la situación del momento: Renault-Nissan entre los grandes constructores mundiales, PSA relegado al noveno puesto pero rentable.

Talla crítica

El control logístico es crucial en la fabricación de un vehículo debido al gran número de piezas, elementos y componentes (entre 45.000 y 65.000) y al ahorro que supone que sean intercambiables. Predomina la idea, con excepciones, que los constructores necesitan alcanzar el umbral de la talla crítica tanto para sobrevivir como para que la empresa gane posiciones. Ahora bien, toda vez que hoy la talla crítica se establece en torno a los 5 ó 6 millones de vehículos de gama media producidos anualmente se considera que una sola marca difícilmente puede alcanzarla. Esa es la razón de que se fragüen tantos acuerdos de colaboración y alianzas en aras de alcanzar el umbral crítico. Unas plantas se ocupan del ensamblaje y otras se especializan en la fabricación de piezas. Una planta especializada en la fabricación de motores debe producir, para alcanzar la talla crítica, un millón de unidades anualmente. La talla crítica de una planta de ensamblaje varía entre 250.000 y 500.000 mil vehículos anualmente.

Por mor de aumentar la producción, incrementar la rentabilidad, agrupar las compras de suministros negociando favorablemente con los proveedores, diluir en el volumen de producción los costes de R&D y marketing, distribuir unitariamente costes fijos, compartir elementos en los vehículos financiando nuevas arquitecturas y expandirse en el extranjero, el sector del automóvil busca la talla crítica empresarial desde hace un siglo. Además, frente a los retos de esta época, la talla permite gestionar y desarrollar modelos regionales, entenderse con los gigantes de las NTIC e intentar no descolgarse de la carrera tecnológica. Los pequeños constructores experimentan dificultades para proponer nuevas tecnologías.

Carlos Ghosn, Renault-Nissan, está persuadido que la supervivencia del automóvil se basa en efectos de escala de los grandes conjuntos apuntando a obtener sinergias y rebajando los costes medios. Desde el punto de vista técnico, la sinergia más fácil de obtener entre ambos constructores consistió en un principio en el simple intercambio de marcas, logos y distintivos en función de la imagen de la red en cada país. El Renault Clio 4 puertas se comercializó en Méjico como Nissan Platina. Los utilitarios ligeros -Renault Kangoo, Trafic y Master- se convirtieron en Europa en Nissan Kubistar, Primastar y NV400. Progresivamente, varios vehículos desarrollados después de la alianza compartieron plataformas. Respecto a los motores, los diesel conciernen exclusivamente a Renault (japoneses y norteamericanos no tienen tradición en diesel) y los motores atmosféricos de gasolina -especialmente cilindradas altas- son la especialidad de Nissan.

Según Forbes, Toyota es el mayor productor mundial y la empresa más valiosa del sector. Los diez millones de vehículos que produce parecen confirmar el punto de vista de Ghosn. Sin embargo, la talla gigantesca no está exenta de problemas. Se ha visto recientemente con los vehículos diesel de VW que pretendían conquistar el mercado estadounidense abaratando costes gracias a una plataforma común: un solo componente defectuoso provocó una crisis mundial para el constructor.

Carlos Tavares, contrariamente a Ghosn, considera que no es la talla lo que cuenta sino la performance: el break even point de producción a partir del cual se obtienen beneficios. Un pequeño productor que sea capaz de establecer alianzas adecuadas puede zafarse de la talla. PSA empieza a ganar dinero a partir de un millón seiscientos mil vehículos vendidos; en el 2013 necesitaba vender un millón más para empezar a ser rentable.

Algunos constructores medianos (PSA, Honda, BMW si bien financieramente muy potente) estiman que son capaces de limitar las restricciones que impone la talla crítica buscando segmentos bien definidos y de futuro, sin pretender abarcar todo. Para cualquier constructor, grande o pequeño, las inversiones necesarias en la actualidad son demasiado elevadas. Por ello, algunos especialistas del sector, car guys, aseguran que el automóvil es 95% de ejecución y 5% de estrategia. Y eso sirve tanto para los grandes como para los pequeños constructores.

Mazda es uno de los raros constructores que prosigue su camino en solitario. En lugar de buscar talla crítica prefiere radicalizar el diseño y la tecnología. O sea, diseño inconfundible, equipamiento por encima de la competencia, pocos modelos y motores potentes (ninguno eléctrico ni híbrido) Su tecnología ha atraído la atención de Toyota con quien ha establecido una colaboración de igual a igual sin intercambio de participaciones. Desde el fracaso de su alianza con Ford -que llegó a tener el 35% del capital de Mazda- el pequeño constructor prosigue su crecimiento, muy rentable, con ventas de 1,5 millones de vehículos en 2015 y beneficios de 1.500 millones de euros. En la estrategia industrial se singulariza por carecer de fábrica en Europa.

A pesar de difusas apariencias, los casos de PSA y Mazda no son comparables. El constructor francés ha sobrevivido gracias a un recorte drástico de costes. A partir de ahora, la talla insuficiente no le permitirá reducir comparativamente costes respecto a la competencia ni encarar nuevos retos tecnológicos al tiempo que carece de la claridad conceptual de Mazda.

Queda otra posibilidad que no debe desdeñarse. Esto es, que Dongfeng fuerce un acercamiento entre PSA y Renault.

Dongfeng arbitrará

En los años ochenta, la fusión de PSA y Renault fue un sueño del partido comunista francés. Cual serpiente de verano, el viejo proyecto sale a la superficie mediática de vez en cuando justificando una política industrial francesa promotora de campeones nacionales (champions nationaux) o capciosamente empaquetado en rumores para especular en bolsa.

Hace tres años, cuando pérdidas acumuladas de 8.000 millones de euros, y la consecuente evaporación del valor en bolsa, pusieron a PSA en el borde del precipicio, los analistas del sector anticiparon para Renault una estrategia de fusión, apadrinada por el Estado francés, en evitación de que algún competidor extranjero pudiese hacerse con el control de PSA. Muchas son, sin embargo, las razones que operan contra un acercamiento de ambos grupos. No existe complementariedad suficientemente potente entre ellos que permita presagiar un rendimiento financiero aceptable. Sobre todo, la fusión sería muy costosa políticamente por la supresión de empleos especialmente en la red de distribución. Ahora bien, son asimismo numerosas las voces que insisten en el anacronismo de tener dos productores generalistas en Francia.

PSA se acercó al constructor Dongfeng Motor Co., estableciendo una jointventure para que, por una parte, le abriera las puertas del mercado chino y, por otra, le suministrara una vivificante inyección financiera a cambio de una substancial participación accionaria (14%) En consecuencia, irreversiblemente, en el tablero en el que se juega la estrategia de PSA, Dongfeng es irremplazable pues las plantas de ese país son las que tienen mayor capacidad de producción (750.000 vehículos en las co-empresas con el fabricante chino) aunque en el primer semestre de este año la producción subió en Vigo y bajó en China. Pero se trata de un fenómeno coyuntural. Significativamente, al tiempo que PSA abría su tercera planta en Wuhan cerraba la de Aulnay en Francia. Está claro que, bajo la égida del constructor chino, PSA se adapta a la nueva estrategia de sobrevivencia. Además, si se confirman los rumores que atribuyen al Estado francés la intención de revender su participación en el Grupo PSA (14%) es probable que Dongfeng se convierta en el primer accionista en caso de que la familia Peugeot no pudiese hacerse con el paquete accionarial en venta.

Ocurre que Renault ha anudado acuerdos en China con el mismo socio industrial, Dongfeng, que coopera asimismo con Nissan, aliado de Renault. De golpe, Dongfeng se convierte en la llave de toda la industria francesa del automóvil habida cuenta que los volúmenes producidos adquieren dimensiones eminentemente estratégicas. Dongfeng también saldría ganando si acercara a los dos constructores franceses potenciando sinergias. Estos acuerdos, substanciados en el mayor mercado mundial del automóvil, resultan cruciales para ambos grupos y podrían tener consecuencias en relación con sus políticas industriales, cuyo contragolpe afectaría en algún sentido a la planta PSA de Vigo. No olvidemos que Tavares conoce a todos los actores de la partida. Fue número dos de Carlos Ghosn, estuvo en el consejo de administración de Nissan y coproduce con Dongfeng ¿La alianza entre PSA y Renault sería una serpiente de verano?

En síntesis, queda constancia que muchas son las variables que pueden interferir en el futuro de la producción en Vigo y no todas son controlables. La planta de PSA es modélica; nuestros trabajadores y técnicos, magníficos; los sindicatos, en general colaborativos. La única sombra la proyecta la CUT que más que colaborar parece boicotear proyectos de futuro.