16 de febrero de 2017
16.02.2017

Juan Carlos Escotet: "Lo que recibimos fue un banco escarallado que ahora puede correr una maratón"

Escotet sale al paso de las críticas por la compra y desvela que él mismo avaló la operación

16.02.2017 | 11:16
Francisco Botas, Juan Carlos Escotet yAlberto de Francisco, director financiero, ayer. // Xoán Álvarez

Además del finiquito con año y medio de adelanto en las cuotas al FROB tras el reciente desembolso de los 300 millones de euros que quedaban pendientes por la compra del negocio de las antiguas cajas, Abanca se libera de las restricciones que Bruselas impuso a casi todo para compensar el manguerazo de 5.425 millones de euros que recibió del rescate europeo. Aquel famoso term sheet u hoja de términos que acotaba su crecimiento geográfico y la actividad para evitar distorsiones en la competencia y del que ahora, "en la fase final y cumpliendo todos los requisitos", queda únicamente un supervisor para completar las conclusiones técnicas. Así que la entidad ya solo depende de ella misma. Sin duda, una situación cómoda y propicia para que Juan Carlos Escotet, máximo accionista y vicepresidente, deje a un lado la hipercontención habitual de sus comparecencias públicas en estos tres años que van desde la victoria en la subasta y afronte, sin paños calientes, la idea de que lo suyo fue un negocio redondo. Un precio de 1.003 millones ante una entidad que ganó más de 1.800. "Es relevante poner las cosas en su justa dimensión y quizás hemos cometido el error de ser muy conservadores en nuestras respuestas. Hemos pecado, diría yo, hasta de modestia", aseguraba ayer durante la presentación de los resultados del pasado ejercicio. La pregunta salió y él lo tenía todo preparado para contestar y "sacar pecho en nombre de mi equipo y los accionistas".

"Haciendo historia, este fue un proceso de subasta competitiva donde no estábamos precisamente en ligas menores", arrancó Escotet, con el recordatorio de una puja "muy compleja y rigurosa", en la que, "afortunadamente", las reglas de juego estaban "muy claras" y en la que participaron -y esta es la primera vez que públicamente se detallan todos los nombres- Santander, BBVA, Caixabank y los fondos Oaktree, JC Flowers y Guggenheim.

Para todos había un "contrato de adhesión idéntico". "Resalto lo de idéntico -continúa el dueño de Abanca- para los que puedan decir. Caramba, ¡qué listos fueron estos señores, que pidieron hasta la cobertura de las cláusulas suelo. No es cierto". Las garantías que el FROB dio para las cláusulas suelo, pero también para los riesgos por Pescanova, las preferentes -"Que no eran pecata minuta", subraya- y las demandas por la ruptura de los contratos con las aseguradoras, "se aplicaba para todos igual". "No fuimos listos", ironiza. Eran contingencias que existían, solo cuestión de tiempo que se confirmasen y con "una pérdida material considerable". En las cláusulas suelo, por ejemplo, en aquel momento ya existía la primera sentencia del Tribunal Supremo que las tumbaba en el caso de NCG, BBVA y las cajas rurales.

"Os podéis imaginar -explicaba ayer Juan Carlos Escotet a los medios- que si la cobertura de las cláusulas suelo no hubiese existido, nuestro precio sería otro o la diferencia entre comprar o no".

En línea con el mensaje de que el proceso "no se hizo a medida para nosotros", el vicepresidente de Abanca destaca que esta fue la primera vez que en España se pagó un precio "abiertamente positivo" por una entidad nacionalizada y en un momento "en el que la prima de riesgo era cinco veces superior a la de ahora". "Ahora, a la luz de los resultados que no son otra cosa que el fruto de una gestión impecable de un equipo de profesionales, se dice que esto fue un gran negocio", reprochó. "Y la verdad, perdónenme la expresión, lo que recibimos con Novacaixagalicia en 2013 fue una institución bien escarallada. Eso fue lo que realmente recibimos", proclama.

Su lista de pruebas es larga. Los números rojos acumulados varios años, "recurrentes en cuota de mercado" en Galicia y fuera; pérdida "brutal de talento" y una plantilla "desanimada y desnortada sin plan de negocio"; con 1.255 millones de euros pendientes en saneamiento; una marca "totalmente destruida". "Fui tan cándido que llegué a pedir un estudio de mercado pensando que la marca era rescatable -contó- y el resultado fue que los clientes ni sabían cómo se llamaba". Un banco en "absoluta obsolescencia tecnológica" que "nos obligó a invertir 100 millones" en renovación. El impacto de las limitaciones del term sheet, que se comió 300 millones de la cuenta de resultados. Y aquí otro secreto al descubierto: "Durante el proceso de privatización se nos llegó a decir que era probable que la hoja de términos se levantara en su totalidad o una parte como mínimo se suavizaría considerablemente. Lamentablemente no estaba por escrito", apuntó, lo que obligó a los nuevos propietarios a lidiar directamente con la Comisión Europea.

Preferentes. Un clima laboral "francamente complicado" tras los tres EREs. "Cero política comercial", asegura. "¿Qué orden tenía la red. Cobras, desinvertir. Todos nuestros clientes era presuntos dudosos. Disminuir, extinguir", insiste, hasta el punto de que, "créanme, esto es literal", en la antigua Novacaixagalicia "había que reducir en empresas tan serias y respetadas como Inditex o Estrella Galicia, por las que los banqueros nos peleamos por dar crédito". Las demandas de todo tipo que "llenaban los tribunales". O la calificación de bono basura por las agencias de rating.

"Aún así, nosotros decidimos apostar por el potencial de futuro que tenía. Se dijo entonces que éramos unos dementes, que habíamos pagado un precio escandaloso y se puso en duda que pudiéramos cumplir nuestros compromisos y sacar esto adelante. Ahora se dice todo lo contrario", se queja Escotet, que no elude tampoco el debate sobre la fórmula de pago. Con otra revelación. Que los 1.003 millones de euros estaban retenidos desde el principio porque él mismo avaló la operación, puso como prenda su patrimonio personal y que los plazos permitieron elevar el precio . "Eso de que el dinero ha salido de los recursos de la institución es una absoluta manipulación", defiende. "Ese banco escarallado -insiste- era un paciente en terapia intensiva que hoy está en condiciones de correr el maratón de Nueva York gracias a la buena salud y la buena gestión del equipo de profesionales".

La evolución del negocio y la resolución de los problemas heredados "no es cuestión de magia". ¿Esperar más? "La fecha no la decidimos nosotros. Pero, ¿ustedes creen que un banco en manos del Estado podría llevar a cabo una transformación como esta?", cuestiona. "Creo que se puede hablar de un caso de éxito, un caso de estudio para una universidad o una escuela de negocios -finalizó-. No se puede hacer populismo a costa de un proceso claramente exitoso y motivo de orgullo".

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