Juan José Cano es el socio responsable de Empresa Familiar de la consultora KPMG en España. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, trabaja en la multinacional desde 1996, donde también se especializó en asesoramiento para transacciones. La pasada semana, en el XVIII Congreso Nacional de la Empresa Familiar celebrado en Bilbao, presentó un estudio sobre los factores diferenciales de este tipo de compañías a partir de una encuesta a 100 propietarios y gestores familiares, entrevistas en profundidad y grupos de trabajo.
- El estudio señala que el papel de las empresas familiares como motor de generación de riqueza en España pasa muy desapercibido. ¿A qué se debe?
- El informe destaca los atributos diferenciales de estas empresas respecto al resto y los efectos beneficiosos que tiene en la sociedad, que son palpables. Por ello creo que deberían hacerse más públicos porque tendrían un efecto contagio. Hay determinados valores que transmite la empresa familiar que serían muy buenos para el resto y para el conjunto de la sociedad, como el modelo de gestión que huye del cortoplacismo, que genera riesgos elevados.
- La publicidad choca con la discreción, que en muchos casos se relaciona con el éxito empresarial?
- Quizá sea esa la razón, pero esos atributos no son tan sensibles como para no hacerlos públicos. La vocación del largo plazo, con el objetivo de la transcendencia generacional, es un atributo clave. La propiedad actual tiene como objetivo dejar algo mejor para la siguiente generación y eso facilita una gestión más prudente, vence mejor las situaciones de ciclos negativos, dota de mayor estabilidad al empleo? Son factores positivos a los que se debería dar más publicidad y reconocimiento.
-¿Han aguantado mejor la crisis las empresas familiares?
- Sí y un tema fundamental es la prudencia. Son más austeros en el gasto tanto en la época de bonanza como en la de crisis, pero quizá el factor más diferencial es que son más reacios al endeudamiento. Su nivel, por lo general, es inferior y la reinversión de los beneficios suele ser mayor, con lo que tienen balances más saneados. Tienen una estructura más de capital que de deuda, lo que permite aguantar mejor cuando vienen las cosas mal dadas.
- ¿La profesionalización de la gestión sigue siendo una asignatura pendiente de la empresa familiar?
- El barómetro que hacemos con carácter semestral con el Instituto de Empresa Familiar muestra claramente como la predisposición a la profesionalización es altísima. Más del 80% de las empresas están profesionalizadas y cuentan con personal externo a la familia en la gestión. Ese avance se ha producido, pero por la mayor estabilidad que hay en la empresa familiar la rotación es menor y es complicado poder asegurar un desarrollo profesional de talento.
- En la empresa familiar siempre preocupa la sucesión. ¿El marco legal es favorable?
- Cada región tiene su marco. Desde el punto de vista fiscal tanto en el impuesto de transmisiones como en el de sucesiones hay comunidades que tienen unos niveles de deducción muy altos y otras bajos. Es un tema en constante discusión. Lo que vemos es que hay unos planes de sucesión más claros, se hacen con la antelación suficiente para que no haya sorpresas. Si identificas los candidatos adecuados y les dotas de la formación y capacitación debida, la continuidad de la empresa va a ser más sencilla.
- ¿Es necesario armonizar el marco fiscal entre las comunidades autónomas para evitar esas diferencias?
- Si se cree en los atributos diferenciales de la empresa familiar y en su efecto beneficioso para la sociedad, de alguna forma hay que trabajar por preservar ese bien. Puede ser con el impuesto de sucesiones, que es algo muy concreto, o puede ser darles un mayor impulso y reconocimiento. Sé que en la homogenización del marco se viene trabajando desde hace mucho tiempo, pero no sé si es la mejor solución.
- Con la crisis, las exportaciones han sido un salvavidas para muchas empresas. ¿También para las familiares?
- Nuestro barómetro muestra que por encima del 70% de las empresas familiares están realizando actividad en el extranjero. Ha sido una vía de salida y desarrollo ante la crisis y lo han sabido hacer bastante bien.
- Es también una forma de ganar tamaño.
- Sobre el 80% consideran que en los próximos dos años acometerán inversiones para el crecimiento, que se destinarán al negocio principal, a la diversificación y a la internacionalización. Pero salir sin hacer una buena planificación, sin analizar cuáles son tus valores diferenciales a la hora de abordar un nuevo mercado, sin elaborar una estrategia? no sirve. De todas formas hay empresas que tienen una tradición de varias generaciones con lo que han vivido situaciones de bonanza y de crisis, han sabido salir adelante y de todo se aprende. Trabajar con prudencia y poco endeudamiento les hace más resistentes y la experiencia les hace dar los pasos debidos a la hora de acometer adquisiciones o salir al exterior.
- ¿No hay miedo a perder el arraigo, una de las cualidades de la empresa familiar?
- Es rara la empresa familiar que no mantiene el arraigo, pero puedes mantenerlo y salir fuera. Inditex es el ejemplo claro. Es una empresa mundial con fuerte presencia en Galicia.
-¿Cual es el principal reto en tiempos de recuperación?
- En la evolución de nuestro barómetro se ve muy bien. En diciembre de 2013 el principal problema estaba en la financiación, ahora ya no es un problema, la preocupación es crecer con rentabilidad, La empresa familiar, con el objetivo de aguantar de generación en generación, se ve obligada a un crecimiento continuo porque las generaciones cada vez cubren un espectro más amplio de familia. Luego están temas muy particulares como una buena sucesión o llevar unos niveles de profesionalización adecuados, retos históricos en los que se está mejorando.
- ¿Y cómo afrontan la digitalización?
- Hay una leyenda negra que señala que el emprendedor solo es el fundador de la empresa, y no es cierto; cada generación tiene ese espíritu emprendedor porque tienen que estar reinventándose. Ahora es fundamental la digitalización, el data analytics o la ciberseguridad y ellos están ahí y son punteros. Como tienen tan arraigada la reputación, la lealtad con los clientes y proveedores o la confianza, tienen que ofrecer a su ecosistema lo mejor que pueden tener. El que se queda dormido desaparece.
